Esența și metodele de fabricație slabă. Procesul de prevenire a erorilor utilizat în sistemele Lean

după disciplină

„Calimetrie și managementul calității”

LEAN PRODUCTION (LEAN PRODUCTION)

Studentul V.S. Krotenko

Introducere

Istoria producției Lean și dezvoltarea acesteia

Șapte tipuri de pierderi

Instrumente Lean

Concluzie

Introducere

La prima vedere, frugalitatea este economie, zgârcenie, zgârcenie. De fapt, producția slabă nu funcționează pentru a reduce costurile, ceea ce ar putea duce la o calitate mai scăzută a produsului, ci pentru a reduce pierderile care se află la fiecare loc de muncă, fie că este un transformator, bancher, funcționar public, director. Această abordare vă permite să îmbunătățiți calitatea produselor și serviciilor, pentru a asigura creșterea productivității muncii și motivația personalului, ceea ce, în final, se reflectă în creșterea competitivității întreprinderii.

Scopul lucrării este un studiu detaliat al principiului producției slabe, principiilor, instrumentelor sale, caracteristicile acestora, precum și posibilitățile și rezultatele aplicării în practică a conceptului Lean, o scurtă privire de ansamblu cronologică a dezvoltării metodelor și abordărilor în managementul producției.

producție slabă slabă

1. Istoria producției Lean și dezvoltarea acesteia

Conceptul de „Lean Production” sau „Lean” a fost introdus în circulație de americanul John Krafchik, unul dintre coautorii cărții „Mașina care a schimbat lumea”.

Tatăl fondator al producției lean este Tayichi Ono (1912-1990), care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, aducând cea mai bună experiență din lume la companie. La mijlocul anilor '50, a dezvoltat și implementat sistemul de producție Toyota, TPS, care în interpretarea occidentală a devenit cunoscut sub denumirea de Lean Production, Lean Manufacturing sau pur și simplu Lean.

De remarcat, de asemenea, contribuția semnificativă la dezvoltarea teoriei producției Lean de către asociatul și asistentul său Shigeo Shingo, care a introdus și noi metode de control pe Toyota în anii '50.

Ideile de fabricație slabă au fost formulate și implementate mai întâi de Henry Ford. Dar aceste idei erau de natura evenimentelor împrăștiate și nu au afectat chiar viziunea despre lume a lucrătorilor. S-a creat o producție on-line, cu costuri reduse, iar mașina marca Ford-T nu avea concurenți pe lume în ceea ce privește prețul, calitatea, nivelul de satisfacție. Dar ideile Ford nu au fost utilizate pe scară largă, din moment ce economia țării se dezvolta dinamic, piața era închisă altor state și existau oportunități pentru o dezvoltare extinsă. Acum, cele mai mari companii de talie mondială, precum Alcoa, Boeing și multe altele, folosesc cu succes Lean.

La început, Lean în Occident și în Japonia a fost utilizat în industria de producție discretă, în primul rând în industria auto. Apoi, conceptul a fost adaptat la condițiile de producție continuă, apoi în comerț, servicii, utilități, asistență medicală, forțele armate și sectorul public. Atracția Lean este că sistemul constă din măsuri organizaționale 80% și doar 20% din investițiile în tehnologie.

Treptat, Lean a evoluat într-o filozofie internațională de management, Lean Thinking și chiar Lean Culture din societatea modernă. Principalul lucru în cultura Lean este dependența de factorul uman, munca în echipă. Un sprijin semnificativ în acest sens este oferit de formarea inteligenței emoționale (EQ) în rândul angajaților prin metoda de coaching. O altă prevedere importantă este urmărirea excelenței continue, prin metoda îmbunătățirii treptate, dar continue (metoda kaizen). Acum Lean acoperă nu numai întreprinderea în sine, organizația, ci și clienții și furnizorii și se aplică întregii societăți. Acest lucru este facilitat de conferințele Lean internaționale și regionale regulate, multe dintre acestea fiind inițiate de Lean Enterprise Institute (SUA) și Lean Enterprise Academy (Marea Britanie). În multe țări, sprijinul guvernamental este oferit industriei slabe.

În Rusia, tranziția la utilizarea pe scară largă a Lean a început, după Primul Forum rusesc Lean în 2006, la Ekaterinburg. În 2007, acolo a avut loc și cel de-al doilea forum rusesc. Primele întreprinderi care au folosit Lean mult mai devreme au fost uzina de automobile Gorky (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-Avto, Tutaevsky Motor Plant și altele. utilizarea tehnologiei Lean în Rusia (ca și în Japonia) este o psihologie colectivă care nu este caracteristică culturii occidentale, în special în SUA.

Conceptul și esența producției slabe

Lean Production (engleză Lean Production / Lean Manufacturing) - un concept de management logistic axat pe o reducere rezonabilă a dimensiunii unei comenzi pentru producția de produse care satisfac cererea în timp ce își îmbunătățește calitatea; reducerea nivelului stocurilor de resurse utilizate; instruire continuă a personalului de producție, care acoperă întregul contingent; introducerea tehnologiilor flexibile de fabricație și integrarea lor în lanțuri unice cu tehnologiile partenere care interacționează.

Conceptul Lean Production este o sinteză și sinteză a unui număr de bune practici de management în diferite țări. În Europa, accentul pe restructurare s-a pus în mare măsură (și este) pus pe motivarea personalului, inclusiv participarea acestuia la crearea de forme de muncă optime. Lean în Europa este un accent mult mai mare pe componenta motivațională în organizarea producției decât în \u200b\u200bSUA. Abordarea SUA este posibilitatea de a recruta o forță de muncă slab calificată, formarea rapidă a acestora, capacitatea de a antrena rapid personal într-un ritm în concordanță cu rata de creștere a producției. Ușor de tras de la locul de muncă, ușor de a recruta personal nou.

În conformitate cu conceptul de producție Lean, toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Sarcina producției Lean este reducerea sistematică a proceselor și a operațiunilor care nu adaugă valoare, acesta este un tip de gândire. În producția slabă, atenția conducerii superioare și a primei persoane din întreprindere este importantă. Dacă prima persoană este îngrijorată de punerea în aplicare a fabricației slabe - rezultatul va fi, dacă nu este interesat - aceasta este o pierdere de timp. Experiența implementării producției slabe în Rusia și în țările dezvoltate are o caracteristică importantă. La întreprinderile ruse, o mare importanță este acordată instrumentelor de fabricație slabă, în organizațiile străine - formării ideologiei de fabricație slabă, culturii managementului corporativ. Cu toate acestea, instrumentele de fabricație slabă nu funcționează fără ideologie. Problemele primare sunt gândirea și implementarea raționalizării. Este necesară crearea unei culturi corporative care să faciliteze implementarea acestui sistem. La rândul său, cultura corporativă se bazează întotdeauna pe comportamentul liderului și al echipei sale. Iar acțiunile provin din gânduri de care este important să fie conștienți. Prin urmare, o „locomotivă cu aburi” este modul corect de a gândi, iar „vagoanele” sunt deja aliniate - anumite instrumente Lean.

Astfel, ideologia Lean presupune organizarea unei producții slabe, optimizarea proceselor de afaceri cu orientare maximă către piață și ținând cont de motivația fiecărui angajat.

Fabricarea Lean constituie baza unei noi filozofii de management - Lean Thinking, Lean culture (Lean culture).

Tradus din engleză, „Lean” înseamnă „slab, fără grăsimi, subțire”. „Lean Production” („Lean Manufacturing”) este literalmente „producție fără grăsime”, producție în care nu există excese și pierderi.

Șapte tipuri de pierderi

Pentru a crește radical valoarea adăugată a consumatorului, trebuie să se reducă șapte tipuri de pierderi (muda, jap. ?? ):

Supraproducția de bunuri atunci când cererea pentru acestea nu a apărut încă.

În așteptarea următoarei etape de producție.

Transport de materiale inutile.

Etapele suplimentare de procesare necesare din cauza lipsei echipamentului sau a imperfecțiunii proiectului.

Prezența oricărei, cu excepția rezervelor minime necesare.

Mișcarea inutilă a oamenilor în timpul muncii (în căutare de piese, instrumente etc.).

Defecte de fabricație.

Relația acestor pierderi este clar ilustrată în figura 1.

Figura 1 - Șapte tipuri de pierderi

Prin eliminarea mudei, calitatea este îmbunătățită, timpul de producție este redus și costurile sunt reduse.

Pentru a rezolva problema eliminării noroiului, kaizenul este utilizat în fabricația slabă ( ??) - îmbunătățirea continuă și continuă a activităților pentru a crește valoarea și a reduce muda; desenarea produselor folosind metoda tag-kanban ( ??) - informarea etapei anterioare de producție că este necesar să înceapă lucrul (de exemplu, un card mic, care este atașat la o cutie cu piese); prevenirea erorilor bye-jug ( ????) - "neperformitate" - un dispozitiv sau o metodă specială datorită căreia pur și simplu nu se formează defecte.

Identificarea și eliminarea pierderilor ascunse în procesele de producție începe cu certificarea rezervelor de eficiență, care servește ca un mecanism de urmărire a progreselor în dezvoltarea producției slabe.

Pierderi din deplasări. Aceasta este o pierdere a timpului de lucru asociat cu inutile, din punctul de vedere al producției de produse, a mișcărilor personalului. Eliminarea acestui tip de pierdere se realizează prin planificarea și organizarea rațională a locului de muncă, locația optimă a comenzilor, instrumentelor și corpurilor de fixare în zona de lucru, pentru a exclude timpul de căutare a elementului dorit, pentru a grăbi procesul de tranziție a acestuia de la starea de așteptare la starea de utilizare. Un exemplu de astfel de pierderi este, de exemplu, stocarea nesistematică a echipamentelor la locul de muncă. Astfel de pierderi pot fi ușor eliminate, de exemplu, prin instalarea unui mic suport pentru depozitarea instrumentului direct la locul de muncă, în zona vizibilității și a atingerii angajatului, în timp ce rack-ul trebuie să fie echipat cu celule cu semne clar (inscripții sau simboluri) ale inventarului corespunzător.

Pierderi din transport. Acest tip de pierdere este asociat cu mișcarea haotică a materialelor, semifabricatelor și informațiilor despre producție, atunci când aceste mișcări nu adaugă valoare produsului de producție. Toată lumea este familiarizată cu situația când, în timpul procesului de fabricație, produsul realizează multe mișcări de primire și încrucișare, reprezentând adesea peste 50% din întregul timp de fabricație. Soluția constă în regândirea critică a tehnologiei rutelor și a structurilor de echipamente.

Pierderi cauzate de prelucrare excesivă. Aceasta este pierderea datorată faptului că produsul, în timpul procesului de creare, este supus unei prelucrări excesive, ceea ce nu este necesar să îi ofere proprietățile cerute de client. Aceste redistribuții, atunci când sunt detectate, ar trebui să fie imediat excluse din proces.

Pierderi din timpul dezactivării. Pentru a le elimina, trebuie să aliniați volumul de lucru planificat și să sincronizați operațiunile. Este eliminată prin transferul producției de la muncă în loturi la principiul „fluxului într-o parte”, adică. implementarea principiilor Lean. Exemple sunt producția de mașini Toyota (serii mari) și producția de motoare de avioane Pratt & Whitney (serii mici).

Pierderi cauzate de supraproducție. Pierderile generate de supraproducție sunt cauzate de însăși natura producției în masă „lot”, atunci când întreprinderea este obligată să producă stocuri pentru care nu există în prezent un consumator specific. Acest lucru duce la imobilizarea capitalului de lucru, retragerea lor din circulație, ceea ce crește nevoile financiare curente ale întreprinderii și afectează negativ cifra de afaceri a capitalului de lucru și reduce semnificativ capacitatea de a manevra finanțele. Există o singură cură aici - pentru a nu produce mai mult decât necesită consumatorul, atunci când planificați producția, nu vă bazați pe prognozele de vânzare făcute cu nu mai puțin de o lună în urmă, ci pe nevoile reale ale pieței.

Pierderi din căsătorie. Căsătoria implică fie o creștere a deșeurilor de materii prime, fie prelucrarea suplimentară pentru a elimina defectele. În orice caz, avem pierderi. Metoda de a face față acestor tipuri de pierderi conform Lean este protecția împotriva căsătoriei, utilizarea cardurilor de operare standard, măsuri pentru îmbunătățirea continuă și îmbunătățirea proceselor de fabricație.

Pierderi din excesul de stocuri. În esență, acestea sunt similare cu pierderile generate de supraproducție. Tragerea producției, bazată pe principiul „fluxului într-o parte”, funcționează nu pe baza previziunilor de vânzări, ci pe cererea reală de solvenți. Acest lucru vă permite să planificați cu exactitate dimensiunea optimă a stocurilor, ceea ce reduce semnificativ dimensiunea capitalului de lucru din ele imobilizate.

Principiile, obiectivele și obiectivele de bază ale producției slabe

Fabricarea Lean are ca scop eliminarea pierderilor în toate domeniile de producție, inclusiv relațiile cu clienții, proiectarea produselor, lanțul de aprovizionare și managementul producției. Scopul unei astfel de producții este de a obține costuri minime de forță de muncă, condiții minime pentru crearea de produse noi, livrare garantată de produse către client, calitate ridicată la costuri minime.

Conceptul de fabricație slabă implică dezvoltarea unei misiuni, formarea obiectivelor și obiectivelor. Fiecare companie are propria sa. De aici urmează sarcinile:

formarea de principii pentru identificarea blocajelor;

planificarea și gestionarea proiectelor pilot pe întregul sistem de producție al întreprinderii;

elaborarea unui standard de întreprindere pentru organizarea și funcționarea fabricației slabe;

formarea unei evaluări a indicatorilor de performanță a proiectelor pilot și a metodelor de stimulare a participanților acestora;

organizarea replicării celor mai bune practici ale diviziunilor întreprinderii de uz general în cadrul corporației (calitate maximă la cost minim).

Acest lucru se realizează prin aplicarea următoarelor principii:

Tragerea producției (produsele sunt „trase” de către client și nu sunt impuse de către producător, operațiunile ulterioare semnalează nevoile acestora la operațiunile anterioare).

Calitate excelentă (livrare de la prima prezentare, sistem „zero defecte”, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției lor)

Minimizarea mudei prin eliminarea tuturor tipurilor de activități care nu aduc valoare adăugată pentru client, maximizând utilizarea tuturor resurselor (capital, oameni, terenuri).

Îmbunătățire continuă (reducerea costurilor, îmbunătățirea calității produselor și informațiilor utilizate, creșterea productivității).

Flexibilitate.

Stabilirea relațiilor pe termen lung cu clientul prin împărtășirea riscurilor, costurilor și informațiilor.

Tragerea producției este o metodă de gestionare a producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor pentru operațiunile anterioare.

Există trei tipuri de producție de tragere:

sistem de tracțiune la supermarket (sistem de rambursare / reaprovizionare) - sistem de tracțiune tip A;

sistem de tragere secvențial - sistem de tragere de tip B;

sistem mixt de extracție - Sistem de extracție de tip C

Cel mai popular sistem de tragere a supermarketurilor. Cu acesta, la fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, care stochează o anumită cantitate de produse fabricate în această etapă. În fiecare etapă, sunt produse câte produse retrase din supermarket. De regulă, atunci când produsele sunt scoase din supermarket prin procesul ulterior - consumatorul, acesta din urmă trimite informații despre confiscare până la procesul anterior folosind un card special (kanban) sau într-un alt mod.

Fiecare proces este responsabil de refacerea stocurilor din supermarketul său, astfel încât managementul operațional și căutarea de obiecte de îmbunătățire continuă (kaizen) nu sunt dificile. Cu toate acestea, utilizarea sa este complicată în prezența unui număr mare de tipuri de produse

Este recomandabil să folosiți un sistem secvențial de tragere cu o gamă largă de produse fabricate printr-un singur proces, adică. când este dificil sau aproape imposibil să păstrezi un stoc al fiecărui tip de produs într-un supermarket. De fapt, produsele sunt făcute la comandă, în timp ce inventarul total din sistem este minimizat. Un sistem consistent necesită menținerea unui timp scurt și previzibil, trebuie să aveți o bună înțelegere a structurii comenzilor clienților. Funcționarea unui astfel de sistem necesită un leadership foarte puternic.

Un sistem mixt de tracțiune implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să o aplicați atunci când se aplică regula 80/20, adică. când o mică parte din tipurile de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte a volumului zilnic de produse (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupuri în funcție de volumul de ieșire: volum mare, volum mediu, volum mic și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, se recomandă utilizarea unui sistem secvențial de tragere. Pentru alte grupuri, un sistem de tragere la supermarket. Cu un sistem mixt de extruder, va fi mai dificil să gestionați cultivarea și să detectați abaterile.

Instrumente Lean

Pentru a atinge frugalitatea, companiile care au implementat tehnologii Lean pot utiliza următoarele instrumente globale:

Eliminarea pierderilor ascunse.

Sistem de organizare la locul de muncă 5S.

Schimbare rapidă (SMED).

Sistemul just-in-time (JIT).

Etichetă (kanban).

Prevenirea erorilor.

Cartografierea fluxului de creare a valorii.

Metoda kaizen și altele.

Eliminarea pierderilor ascunse. Într-un sistem de producție slab, pierderea este înțeleasă ca orice acțiune care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru client. Există două tipuri de pierderi:

pierderile de primul tip nu creează valoare, dar este imposibil să le refuzați cu tehnologiile și mijloacele fixe existente;

pierderile de cel de-al doilea tip nu creează valoare, dar pot fi eliminate rapid.

Fabricarea slabă se bazează pe sistemul 5s - un sistem pentru restabilirea ordinii, curățeniei, consolidarea disciplinei, creșterea productivității și crearea condițiilor de muncă sigure, cu participarea întregului personal. Acest sistem permite, practic, fără costuri, nu numai să restabilească ordinea în întreprindere (crește productivitatea, reduce pierderile, reduce nivelul căsătoriei și rănilor), dar creează și condițiile de pornire necesare pentru implementarea inovațiilor complexe și costisitoare de producție și organizare, asigurând eficiența ridicată a acestora datorită unei schimbări radicale conștiința angajaților, atitudinea lor față de munca lor.

S - cinci principii interrelaționate ale organizării locului de muncă, oferind control vizual și producție slabă. Transliterarea în engleză a numelui japonez pentru fiecare dintre aceste principii începe cu litera "S":

seiri (sortare): pentru a separa elementele necesare - scule, piese, materiale, documente - de inutile pentru a-l îndepărta;

seiton (comandă): aranjați bine ceea ce a mai rămas: puneți fiecare articol la locul său;

seiso (purificare): păstrați curat;

seiketsu (standardizare): menținerea preciziei prin efectuarea regulată a primelor trei S.

shitsuke (disciplină): respectă disciplina care aplică primele patru S.

Sistemul 5S este o metodă de organizare la locul de muncă care îmbunătățește semnificativ eficiența și gestionabilitatea zonei de operare, îmbunătățind cultura corporativă și economisind timp.

Unii susținători ai producției slabe introduc un al șaselea concept - proiectează și respectă procedurile de siguranță la locul de muncă. Pe Tayota, doar sistemele 4S sunt respectate în mod tradițional. Oricât de mult S, principalul lucru este că acest program este o parte integrantă a sistemului de fabricație slabă.

Schimbare rapidă (SMED). Mulți producători sunt încrezători că prelucrarea pe termen lung a unui lot mare este mai eficientă și, prin urmare, mai rentabilă decât procesarea mai multor loturi mici, deoarece în ultimul caz este necesară ajustarea frecventă a echipamentelor.

Toyota și-a dat seama că contrariul era adevărat. Dacă timpul de schimbare este redus în mod semnificativ și procesul de reajustare este simplificat, atunci se poate face mai des, datorită acestui lucru, cererile clienților vor fi mai bine satisfăcute.

Astăzi, clienții sunt interesați de implementarea rapidă și de înaltă calitate a comenzii sale. Prin urmare, accelerarea reajustării pe un echipament mai compact și mai flexibil pentru reajustare face mai ușor să răspundă solicitărilor clienților și reduce costurile de menținere a stocurilor mari în așteptarea comenzilor relevante.

Ideile principale pentru o reajustare rapidă sunt următoarele:

evidențierea operațiunilor de schimbare interne care pot fi efectuate numai prin oprirea echipamentelor (de exemplu, instalarea unei noi matrițe);

evidențierea operațiunilor de reconfigurare externă care pot fi efectuate în timpul funcționării echipamentului (de exemplu, livrarea unei noi matrițe la mașină);

conversia ulterioară a operațiunilor de conversie internă în externe.

Dacă majoritatea operațiilor interne anterioare sunt transferate către cele externe, acestea pot fi acum efectuate înainte și după reajustarea reală. Următorul pas este reducerea timpului pentru operațiunile interne rămase. Dezvoltatorul instrumentului de schimbare rapidă este Cigeo Shingo (1950-1960). El a crezut că timpul de schimbare trebuie măsurat în câteva minute cu o singură cifră, adică. să fie mai puțin de 10 minute

Sistemul just-in-time (JIT). Un sistem de producție în care sunt produse și livrate doar acele produse care sunt necesare exact la momentul potrivit și exact în cantitatea potrivită. JIT utilizează trei elemente cheie: producția de tragere, timpul de tact și fluxul continuu. Deși sistemul „la timp” este simplu, este necesară o disciplină strictă pentru implementarea acestuia.

Scopul indicatorului de timp tact este de a aduce rata de producție în corespondență exactă cu rata de consum. Definește „pulsul” unui sistem de fabricație slabă.

Viteza unui proces se măsoară de obicei în timp tact. (de exemplu, o întreprindere operează 480 min pe zi, cererea consumatorilor este de 240 de bucăți din acest produs pe zi. Timpul tact este de 2 minute.) Timpul tact a fost folosit pentru prima dată ca instrument de management în Germania în anii 1930 în industria aeronavelor.

Flux continuu - producerea și mișcarea unui produs (sau a unui lot mic de produse omogene) prin mai multe etape de prelucrare cu cea mai mare continuitate posibilă. Mai mult, la fiecare etapă anterioară se face doar ceea ce necesită următoarea etapă.

Fluxul continuu este, de asemenea, numit flux de produse unice și "a produs produsul - a transferat produsul." Într-un proces continuu, munca în desfășurare este minimizată între etapele procesului și / sau la punctele lor de pornire. Producția incompletă poate fi considerată materie primă prelevată dintr-un depozit sau produse sau servicii procesate parțial.

O etichetă (kanban) este un mijloc de informare cu ajutorul căruia se acordă permisiunea sau o indicație a fabricării sau confiscării (transferului) produselor într-un sistem de extracție. Există șase reguli de utilizare eficientă a etichetelor:

procese - consumatorii comandă produse în întregime, indicate pe etichetă;

procesele furnizorilor produc produse în volumul exact și în secvența indicată pe etichetă;

fără etichetă, produsele nu sunt fabricate sau mutate;

o etichetă este întotdeauna atașată la toate piesele și materialele;

piesele și piesele defecte în cantități inexacte nu sunt niciodată transferate la etapa de producție ulterioară;

pentru a reduce stocurile și a detecta probleme noi, trebuie să reduceți constant numărul de etichete.

Utilizarea instrumentelor kanban este recomandabilă în organizarea producției, gestionarea stocurilor și organizarea logisticii la unitățile de reparații și structuri industriale etc.

Prevenirea erorilor. Această metodă elimină posibilitatea de a greși. Muncitorii, inginerii și managerii dezvoltă ei înșiși proceduri și dispozitive pentru a preveni erorile în care pot apărea. Prevenirea erorilor în loc și în timpul apariției lor este cel mai economic și mai ieftin mod de a evita problemele.

Un control care dezvăluie erori, dar care nu oferă feedback, se numește evaluativ.

Control informativ - control care oferă date și informații despre locul și momentul în care apar erori. Poate fi util pentru a preveni erorile viitoare.

Un control care identifică, elimină și / sau previne erorile înainte ca acestea să apară acolo unde ar fi putut sau au avut loc se numește control sursă. Numai controlul la sursă împiedică trecerea erorilor la etapele următoare ale procesului și oferă date pentru a preveni erorile sau pentru a le corecta. Control sursă este, de asemenea, numit control în proces.

Cartografierea fluxului de creare a valorii. O viziune holistică a procesului de fabricație a produsului oferă o imagine de ansamblu a fluxului valoric, totalitatea tuturor componentelor sale.

O hartă a fluxului de valori este o diagramă simplă care prezintă fiecare etapă a mișcării fluxurilor de materiale și informații necesare pentru îndeplinirea comenzii unui client.

Majoritatea proceselor încep cu primirea unei solicitări pentru a efectua o acțiune sau livrarea produsului și se termină numai cu livrarea către consumator.

Cartarea fluxului de valori acoperă toate procesele, de la expedierea produsului până la primirea materiilor prime sau cererea de acțiune.

Maparea fluxului valoric ne va permite să identificăm pierderile ascunse în proces, care adesea constituie o mare parte din costul de producție sau serviciu.

Pe drumul de la cerere la livrarea de bunuri / servicii, fluxul de materiale trece prin mulți lucrători și echipamente (mașini). Fluxul de informații trece, de asemenea, de la cererea inițială pentru un produs / serviciu la acceptarea de către client.

Maparea unui flux de valori include o descriere a fluxurilor de materiale și informații. În primul rând, este compilată o hartă a stării actuale, actuale a procesului de creare a valorilor. Apoi, folosind acest card, se formează o viziune a procesului ținând cont de îmbunătățirea - o hartă a stării viitoare a procesului de creare a valorii.

Îmbunătățirea continuă (Kaizen). Există două niveluri de îmbunătățire continuă: kaizenul întregului flux de valori și procesul kaizen.

Conceptul se bazează pe principiul îmbunătățirii continue a proceselor interne ale organizației cu resurse minime și implicarea tuturor angajaților în implementarea îmbunătățirilor.

Tehnologie pentru implementarea metodelor de fabricație slabă

Algoritmul de implementare poate fi reprezentat în opt etape:

Găsiți un vehicul pentru schimbare (aveți nevoie de un lider care să își poată asuma responsabilitatea).

Obțineți cunoștințele necesare despre sistemul Lean (de la o sursă fiabilă).

Găsiți sau creați o criză (o motivație bună pentru implementarea Lean este criza din organizație).

Nu te îndepărta de probleme strategice (poți începe prin eliminarea pierderilor, acolo unde este posibil).

Construiți hărți de flux de valori (mai întâi starea actuală și apoi viitorul, după implementarea Lean).

Cât mai repede să înceapă activitatea în principalele domenii (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației).

Caută rezultate imediate.

Pentru a realiza îmbunătățiri continue în sistemul Kaizen (pentru a trece de la procesele de creare a valorii în ateliere la procesele administrative).

Pentru a crea o cultură a prosperității, trebuie să schimbați cultura corporativă din organizație. Un exemplu este memoriul unui angajat al OJSC KUMZ:

) Putem face orice ne dorim cu adevărat.

) Știm piețele pe care le deservim.

) Suntem mândri de produsele noastre și le evaluăm în consecință.

) Încercăm să ne schimbăm în fiecare zi, rezultând un salt de calitate.

) Suntem potriviți, agili, întreprinzători.

) Ne străduim pentru soluții slabe.

) Suntem răsplătiți în funcție de rezultate, nu de postări.

) Urmăm regula: „Nu veniți cu o problemă, ci veniți cu o soluție”.

) Spunem: „O decizie proastă este mai bună decât să nu o avem”.

) Și ultimul - „Șeful este ocupat, deci fiți șeful”.

Exemple de eficiență de implementare

În general, utilizarea principiilor Lean poate avea efecte semnificative:

creșterea productivității: de 3-10 ori;

reducerea timpului de oprire: de 5-20 de ori;

reducerea duratei ciclului de fabricație: 10-100 ori;

reducerea stocurilor: de 2-5 ori;

reducerea căsătoriei: de 5-50 ori;

accelerarea intrării pe piață a produselor noi: de 2-5 ori.

Cele mai bune practici străine și ruse de implementare a instrumentelor de fabricație slabă oferă următoarele rezultate:

Industria electronică. Reducerea etapelor procesului de producție de la 31 la 9. Reducerea ciclului de producție de la 9 la 1 zi. Eliberarea a 25% din spațiul de producție. Economisiți aproximativ 2 milioane de dolari timp de șase luni.

Industria aviatica. Reducerea timpului de plumb de la 16 luni la 16 săptămâni.

Industria auto. Creșterea calității cu 40%.

Metalurgie neferoasă. Creșteți productivitatea cu 35%.

Refacerea vaselor mari. Eliberarea a 25% din spațiul de producție. Reducerea timpului uneia dintre operațiunile principale de la 12 la 2 ore. Economisiți aproximativ 400 de mii de dolari în 15 zile.

Asamblare componente auto. Eliberarea a 20% din spațiul de producție. Refuzul construirii unei noi clădiri de producție. Economisiți aproximativ 2,5 milioane USD pe săptămână.

Industria farmaceutica. Reducerea deșeurilor de la 6% la 1,2%. Reducere cu 56% a consumului de energie electrică. Economisirea a 200 de mii de dolari anual.

Fabricarea bunurilor de larg consum. Creșterea productivității cu 55%. Reduce ciclul de producție cu 25%. Reducerea inventarului cu 35%. Economisiți aproximativ 135 de mii de dolari pe săptămână.

Aplicații Lean Industrie

medicament. Principiile slabe s-au dovedit eficiente nu numai în afacerile industriale, ci și în alte domenii, în special în medicină. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timp pentru personalul medical nu este utilizat direct pentru pacient.

Există o tranziție către medicamentul personalizat, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Instalațiile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să petreacă timp în numeroase călătorii și așteptări în alte locuri. Aceasta duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la scăderea eficacității tratamentului.

În 2006, la inițiativa Academiei Lean Enterprise, a avut loc prima conferință a UE privind implementarea culturii Lean în sectorul sănătății. A fost discutată posibilitatea furnizării de servicii medicale prin metoda de streaming utilizând tehnologii logistice. Medicina se bazează pe următoarele principii:

creează mai multe produse sau servicii fără defecte;

reduce sau elimină pierderile și crește eficiența;

crește satisfacția pacienților cu pacienții și lucrătorii;

reduce costurile;

creșterea siguranței pacientului. pedagogie. Cultura Lean poate oferi asistență specială în instruirea lucrătorilor calificați „la momentul potrivit la locul potrivit”. Pentru a face acest lucru, trebuie să treceți la educația personalizată în educație, ceea ce este imposibil fără „psihologia” școlilor. Logistica pedagogică vă permite să implementați principiile culturii Lean în pedagogie. În Oficiul Poștal Danez, în cadrul producției slabe, a fost realizată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera livrările poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale, au fost introduse „carduri de creare continuă a valorii lor”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivație pentru angajații poștali. Datorită măsurilor de fabricație Lean, a fost posibilă reducerea costurilor cu 20%, nivelul livrării la timp a scrisorilor, coletelor și publicațiilor de abonament a crescut de la 87 la 95%.

Introducerea conceptului de fabricație slabă în Serviciul Poștal Japonez a dus la o creștere de 20% a productivității muncii și la o reducere a costurilor de aproximativ 30 de miliarde de yeni pe an. Orașele moderne sunt departe de principiile culturii Lean, Lean city (Lean city). Este necesară eliminarea deplasării excesive a rezidenților către locurile de muncă, centrele de servicii și multe altele. Prin eliminarea nămolului, de exemplu, va fi posibilă reducerea consumului de combustibil și, prin urmare, reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră. Învățarea oamenilor Gândirea slabă le va permite să treacă de la o societate de consum la o societate Lean cu o cultură înaltă de mediu. Deși trecerea la o nouă cultură și gândire va necesita mult timp și costuri semnificative, dar, în conformitate cu principiile Lean, ea va fi realizată prin metoda modificărilor mici și continue. Sinteza logisticii și conceptul de Lean au permis crearea unui sistem de tragere care să unească toate firmele și întreprinderile (Lean Enterprise) implicate în fluxul valoric, în care reînnoirea parțială a stocurilor are loc în loturi mici. Strategia de management în spiritul conceptului de fabricație Lean în industria construcțiilor, care vizează îmbunătățirea eficienței tuturor etapelor construcției.

Dezvoltare software slabă Adaptarea principiilor Lean pentru dezvoltarea de software.

Concluzie

În orice sistem, în toate procesele - de la producție și asamblare până la afacerile hoteliere, asistența medicală, transportul și serviciile sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor pierderi economisește anual milioane de dolari acelor organizații care își evaluează în mod regulat activitățile în conformitate cu standardele de fabricație slabă. Aceste pierderi cresc costurile de producție fără a adăuga valoarea de client necesară cu adevărat. De asemenea, cresc perioada de rambursare a investițiilor și duc la scăderea motivației angajaților. Este necesar să se identifice și apoi să se elimine aceste pierderi.

Există 9 motive pentru care este recomandabil să introduceți producție slabă în organizație:

Costuri mari de producție.

Produse de calitate scăzută

Tehnologie învechită.

Echipament învechit.

Intensitate energetică ridicată.

Cost ridicat de producție.

Încălcarea termenelor de livrare.

Lipsa de personal calificat

Concurență ridicată pe piață.

Instrumentele de fabricație slabă pot rezolva aceste și alte probleme.

Când vorbim despre fabricație slabă, se menționează deseori managementul Lean și realizările companiei japoneze Toyota. Există un alt cuvânt - kaizen (îmbunătățire continuă). Toate aceste cuvinte neobișnuite pentru noi indică faptul că organizația își stabilește o sarcină globală - de a îmbunătăți în fiecare zi, de a progresa zi de zi. A merge mai departe depinde de liderii înșiși, deoarece nu este suficient pentru a implementa instrumente, trebuie să schimbi cultura de management, comportamentul managerilor.

Cu mai bine de douăzeci de ani în urmă, autoritatea engleză în domeniul managementului, Reg Revans, a spus că, dacă rata de pregătire a companiei este mai mică decât viteza schimbărilor externe, o astfel de companie nu poate înflori. Învățarea accelerată este foarte importantă pentru supraviețuirea afacerii, pentru dobândirea flexibilității și adaptabilității. Întreprinderile necesită muncitori diversi, iar persoanele care studiază de-a lungul vieții sunt deosebit de apreciate. O pregătire rapidă este necesară doar pentru a supraviețui.

Nici o singură întreprindere, fie că este vorba despre o societate mixtă sau una rusă care produce produse finale sau este furnizor, indiferent de sprijinul pe care îl beneficiază, poate supraviețui fără o gestionare eficientă a procesului, fără o muncă constantă pentru a reduce pierderile.

Procesul de formare a personalului se reflectă în numărul de propuneri raționale. Pentru a rezolva această problemă la întreprinderile japoneze, aproape tot personalul este instruit în principiile și instrumentele de fabricație slabă și este implicat activ în îmbunătățiri continue ale proceselor. De exemplu, pe Honda, în medie, fiecare lucrător face o ofertă pe săptămână, pe Toyota - 15 oferte pe an. Pentru a realiza o astfel de activitate în întreprinderile noastre, trebuie să muncim mult și, cel mai important, să învățăm.

Aplicarea principiilor și metodelor de fabricație slabă, utilizarea abilă a instrumentelor sale va asigura competitivitatea în orice domeniu de afaceri.

Lista surselor utilizate

Woomek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să prospere compania ta. - M.,: „Alpina Publisher”, 2012.

Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota în ceea ce privește organizarea producției. - M: ICSI, 2010.

Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.

Woomek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M.: Potpourri, 2007.

Tahiti Ono. Sistemul de producție Toyota: îndepărtarea de producția în masă. - M: Editura ICSI, 2012.

meditaţii

Aveți nevoie de ajutor pentru învățarea unui subiect?

Experții noștri vor sfătui sau oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimite o cerere indicând subiectul în acest moment pentru a afla despre posibilitatea de a obține sfaturi.

Producția slabă (producția slabă) este:

O abordare sistematică pentru identificarea pierderilor și găsirea modalităților de eliminare a acestora, pentru a reduce timpul dintre comanda clientului și expedierea mărfurilor;
procesele de afaceri care necesită mai puține resurse umane, investiții de capital, spațiu de producție, materiale și timp în toate etapele.

Această metodologie are ca scop combaterea pierderilor în toate manifestările lor: stocuri excesive, întârzieri interoperaționale, perioade de oprire, mișcări inutile, ținând cont de comoditatea și siguranța operațiunilor pentru personal.

Plan de acțiune:

1. Determinați valoarea așteptată a unui produs specific care are anumite caracteristici și un anumit preț prin dialog cu consumatorii interesați.
2. Determinați întregul flux de creare a valorii așteptate de către consumator pentru fiecare tip de produs: de la concept la bunurile care au ajuns la consumator.
3. Organizarea fluxului de creare a valorii așteptate de consumator, adică concentrând atenția nu asupra întreprinderii și echipamentelor, ci asupra produsului și „nevoilor” sale.
4. Să asculte constant vocea consumatorului, permițându-i să tragă produse din întreprindere atunci când are nevoie.

Principalele metode și idei de fabricație slabă au fost propuse de G. Ford și utilizate la fabricile Ford în anii 20 ai secolului trecut, dar pentru prima dată au fost puse în aplicare pe deplin în Japonia. Toyota a creat un sistem al cărui scop este reducerea sau eliminarea activităților care consumă resurse și nu adaugă valoare, adică una pentru care consumatorul nu dorește să plătească.

Astăzi, acest sistem este cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), ale cărui principii și instrumente sunt reflectate în versiunea sa americană - sistemul Lean Production. Multe dintre elemente erau încă în versiunea sovietică - organizarea științifică a muncii (NU).

Fabricarea slabă - acestea sunt abordări, metode care vizează reducerea tuturor costurilor posibile și creșterea productivității. Aceste instrumente sunt axate în principal pe partea de producție a companiei. Schimbând sistemul de producție pe baza principiilor producției slabe, reducem pierderile interne (rezerve, deplasări etc.) și, în același timp, sunt eliberate persoane, spații, energie.

Eforturile personalului sunt concentrate pe acele activități care nu adaugă valoare produsului din punctul de vedere al consumatorului și, prin urmare, nu cresc valoarea adăugată (incrementală) pentru companie.

Informatii suplimentare:

1. Conceptul de fabricație slabă este ușor de înțeles, dar partea cea mai grea este să o facă să devină parte a muncii de zi cu zi.
2. Pentru implementarea cu succes a producției slabe, este necesară o schimbare în cultura companiei.
3. Conceptul de fabricație slabă este axat pe considerarea maximă a intereselor și cerințelor consumatorilor.
4. Dacă vă concentrați constant pe reducerea pierderilor de tot felul, atunci practic nu există nicio limită la beneficiile care pot fi obținute.
5. Fabricare slabă - o abordare care vizează calitatea conformității produselor cu cerințele stabilite. Principiul de lucru cu calitate în cadrul sistemului TPS este descris ca fiind trei NU: nu luați piese defecte în lucru, nu faceți produse defecte, nu transferați produsele defecte la următoarea operație.
6. Acronimul TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) înseamnă, în special, și așa: Thinking Production System - Sistem de producție de gândire.

Organizarea ridicată a proceselor vă permite să evitați complet costurile inutile și să concurați cu succes pe piața modernă.

Nu implicarea personalului și dificultățile de a face schimbări în companie.

Livrarea produselor necesare cât mai curând posibil în cazul unei comenzi fără a acumula stocuri intermediare.

Implementați producția slabă

Lean manufacturing este un concept de management care se concentrează pe optimizarea proceselor de afaceri cu orientare maximă către piață și ținând cont de motivația fiecărui angajat. Fabricarea slabă se află în centrul noii filozofii de management. Scopul este: minimizarea costurilor forței de muncă și a condițiilor de creare de produse noi; garanția livrării de produse către client; calitate maximă la cost minim. Ideea de bază este eliminarea pierderii oricărei activități care consumă resurse, dar nu creează valoare.

Tahiti Ono, fondatorul acestui sistem, a identificat șapte tipuri de pierderi: datorate supraproducției; timp datorat așteptării; cu transport inutil; datorită etapelor de procesare inutile; din cauza excesului de stocuri; din cauza mișcărilor inutile; din cauza lansării defectuoase a produsului. Există, de asemenea, alte două surse de pierderi - „capacități de depășire a sarcinii” și „denivelări de încărcare”, ceea ce duce la producerea de produse defecte.

Supraproducţie. Supraproducția este denumită de obicei fabricarea unei cantități în exces de produse sau producția lor prematură înainte de apariția cererii reale. În ateliere, supraproducția duce la producerea de produse în exces, iar la birouri la crearea de documente inutile sau informații redundante. Fabricarea cantităților în exces de produse sau fabricarea lor prematură nu contribuie la creșterea eficienței, deoarece acestea sunt asociate cu consumul de resurse materiale și de muncă suplimentare, nevoia de a stoca produse excedentare. Acest lucru face ca angajații să lucreze mai repede decât este necesar, ceea ce este însoțit de alte pierderi.

Pentru a elimina pierderile cauzate de supraproducție, este necesar:

Dezvoltarea proceselor tehnologice în așa fel încât operațiunile anterioare să le asigure în mod sigur pe cele ulterioare;
- să stabilească norme și standarde de producție pentru fiecare loc de muncă al procesului;
- să furnizeze semnale pentru a preveni începerea prematură a producției.

Așteptări. Orice așteptare - oameni, documente, echipamente sau informații - este întotdeauna o pierdere. Așteptarea înseamnă ralanti, iar acest lucru duce la oprirea întregului proces. În cursul așteptării, valoarea adăugată nu este creată, iar consumatorul, în mod firesc, nu dorește să plătească pentru timpul de oprire. Pierderile de acest fel sunt detectate cel mai ușor. Sunt în mod enervant mai ales pentru muncitori. În orice birou, situațiile sunt frecvente atunci când angajații așteaptă mult timp semnăturile șefilor lor, posibilitatea de a profita de echipamente ocupate, apeluri telefonice, primirea materialelor de la furnizori etc.

Analizați ce semnături de pe documente sunt cu adevărat necesare, eliminați toate cele inutile și standardizați noua procedură;
- instruiți angajații în profesii conexe, astfel încât să se poată înlocui;
- distribuirea uniformă a sarcinilor de muncă pe parcursul zilei pentru a utiliza în mod optim resursele de muncă disponibile;
- asigură producerea tuturor echipamentelor necesare și livrări la timp a produselor și materialelor achiziționate.

Prelucrare excesivă. Sunt considerate inutile acele operațiuni care nu sunt necesare de către consumatorii care nu doresc să plătească prea mult bani pentru performanța lor. Adesea, aceste operațiuni sunt acțiuni inutile (de exemplu, verificări reciproce ale muncii efectuate de diverși angajați), obținând un număr excesiv de semnături, luarea în considerare inutilă a documentelor și a rezultatelor lucrărilor.

Pentru a elimina acest tip de pierderi este necesar:

Analizați toate lucrările care creează valoare adăugată, optimizați sau eliminați toate operațiunile inutile;
- determinați care semnăturile de aprobare de pe documente sunt cu adevărat necesare și eliminați toate cele inutile.

Stocuri în exces. Eventualele stocuri disponibile în întreprindere reprezintă pierderi. Depozitarea acestor stocuri necesită spațiu suplimentar, acestea pot afecta negativ securitatea, înghesuirea pasarelor și zonele de producție. Este posibil ca aceste stocuri să fie complet inutile și să devină învechite odată cu schimbarea cererii de produse. Fabricarea slabă necesită o schimbare radicală a perspectivei stocurilor. Prezența stocurilor în exces înseamnă necesitatea unor eforturi suplimentare pentru gestionarea acestora, acesta poate încetini cursul altor procese de producție, deoarece trebuie să predați grămadă de hârtii și materiale în căutarea celor necesare.

Pentru a elimina acest tip de pierderi este necesar:

Pentru a produce pe fiecare șantier sau loc de muncă numai cantitatea de produse care este necesară de consumatorii aflați în aval de fluxul de producție;
- standardizarea structurii locurilor de producție și a încărcării acestora;
- să asigure primirea a tot ceea ce este necesar pentru secțiunile ulterioare ale procesului de producție exact la momentul stabilit și să evite întârzierile cu promovarea suplimentară a materialelor în procesul de producție.

Mișcări suplimentare. Orice mișcare care nu este necesară pentru a finaliza cu succes operațiunea în cauză este o pierdere. Aceste mișcări sunt considerate una dintre formele de pierderi, deoarece fiecare mișcare efectuată ar trebui să crească valoarea adăugată a produsului sau serviciului. Adesea, organizarea ineficientă a procesului de muncă și dispunerea incorectă a locurilor de muncă sunt motivele excesului de mișcare a performanților - mersul, atingerea, îndoirea etc.

Pentru a elimina acest tip de pierderi este necesar:

Standardizați folderele de documente, sertarele și dulapurile din birou; aplicați coduri de culori cât mai mult posibil;
- aranjarea fișierelor (cu documente pe tabele sau electronice în calculatoare), astfel încât să faciliteze accesul la acestea;
- localizați echipamente pentru funcții publice în partea centrală a biroului, achiziționați echipamente suplimentare pentru a reduce numărul de angajați care se deplasează în jurul biroului.

Pierderi din defecte sau modificări. Costurile modificărilor sau efectuarea repetată a lucrărilor deja efectuate în care sunt detectate defecte, aparțin cu siguranță categoriei pierderilor, deoarece orice lucrare dincolo de cele necesare este inutilă, crescând pierderea întreprinderii. Pierderile cauzate de defecte includ, de asemenea, o scădere a productivității datorită întreruperii în cursul normal al fluxului de lucru pentru a corecta defectele sau modificările produsului. Acest tip de aerisire este mult mai ușor de identificat decât pierderile altor tipuri.

Pentru a elimina pierderile din defecte, este necesar:

Introduceți metode de lucru standardizate și forme de documente de birou;
- să dezvolte și să implementeze instrumente de asistență pentru a facilita munca.

Transport. Transportul pe distanțe mai mari decât este necesar sau crearea de locuri temporare pentru plasare, depozitare și depozitare, deplasarea excesivă dintr-un loc în altul a materialelor, persoanelor, informațiilor sau documentelor - toate acestea duc la pierderea timpului și a energiei. Materialele și obiectele achiziționate sunt adesea mutate din loc în loc în întreprindere de mai multe ori până ajung la destinația finală. Desigur, toate aceste mișcări duc la pierderi. În plus, plasarea produselor în locuri de depozitare temporară crește probabilitatea de deteriorare, pierdere și furt și interferează cu mișcarea normală în cadrul întreprinderii.

Pentru a elimina pierderile cauzate de traficul inutil, este necesar:

Minimizați distanța oricărui transport;
- eliminați toate locurile de depozitare temporară sau depozitare a materialelor.

Problema determinării eficienței economice determină necesitatea de a ține cont în mod corect și de a analiza nivelul și gradul de implementare a măsurilor pentru producția slabă. Aceasta înseamnă că determinarea eficienței necesită utilizarea metodelor de analiză și măsurare cantitativă, ceea ce implică stabilirea unei relații între creșterea scării de implementare a conceptului de fabricație slabă și creșterea profitului întreprinderii.

Fabricare slabă

La prima vedere, frugalitatea este economie, zgârcenie, zgârcenie. De fapt, producția slabă nu funcționează pentru a reduce costurile, ceea ce ar putea duce la o calitate mai scăzută a produsului, ci pentru a reduce pierderile care se află la fiecare loc de muncă, indiferent dacă este un transformator, bancher, funcționar public, director. Această abordare permite îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, pentru a asigura creșterea productivității muncii și nivelul de motivație a personalului, ceea ce, în final, afectează creșterea competitivității întreprinderii.

Lean manufacturing este un sistem de organizare a producției care are ca scop îmbunătățirea continuă a organizației și competitivitatea pe termen lung a acesteia.

Experiența mondială arată următoarele rezultate ale implementării instrumentelor de fabricație slabă:

Creșterea productivității muncii cu 35-70%;
Reducerea ciclului de producție cu 25-90%;
Reducerea căsătoriei cu 58-99%;
Creșterea calității produselor cu 40%;
Creșterea timpului de funcționare a echipamentelor în stare bună până la 98,87%;
Eliberarea spațiului de producție cu 25-50%.

În orice sistem, în toate procesele - de la producție și asamblare până la afaceri hoteliere, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor pierderi economisește anual milioane de dolari acelor organizații care își evaluează în mod regulat activitățile în conformitate cu standardele de fabricație slabă. Aceste pierderi cresc costurile de producție fără a adăuga valoarea de client necesară cu adevărat. De asemenea, cresc perioada de rambursare a investițiilor și duc la scăderea motivației angajaților. Este necesar să se identifice și apoi să se elimine aceste pierderi.

Trebuie menționat că ideile „fabricației slabe” au fost formulate și implementate mai întâi de Henry Ford. Dar aceste idei erau de natura evenimentelor împrăștiate și nu au afectat chiar viziunea despre lume a lucrătorilor. S-a creat o producție on-line, cu costuri reduse, iar mașina marca Ford-T nu avea concurenți pe lume în ceea ce privește prețul, calitatea, nivelul serviciilor. Dar ideile lui Henry Ford nu au fost utilizate pe scară largă, întrucât economia țării se dezvolta dinamic, piața era închisă altor state și existau oportunități pentru o dezvoltare extinsă. Japonia nu a avut astfel de oportunități și, prin urmare, a mers imediat pe calea utilizării raționale a resurselor, eliminând toate tipurile de pierderi, sporind inițiativa și responsabilitatea lucrătorilor și îmbunătățind constant calitatea și procedurile. Centrul pentru dezvoltarea și punerea în aplicare a principiilor și metodelor de „fabricație slabă” a fost compania de automobile Toyota, care a împrumutat tot ce este mai bun din sistemele de producție ale companiilor din întreaga lume. Până în anul 80, Japonia nu numai că a restabilit economia și a creat cel mai eficient sistem de producție din lume, dar a început și extinderea activă în alte țări.

Revenind la Rusia, aș dori să subliniez 9 motive pentru care este recomandabil să introduceți producție slabă în organizație:

1. Costul ridicat al producției.
2. Produse de calitate scăzută.
3. Tehnologie învechită.
4. Echipamente învechite.
5. intensitate energetică ridicată.
6. Costuri mari de producție.
7. Încălcarea termenelor de livrare.
8. Lipsa de personal calificat.
9. Concurență ridicată pe piață.

Instrumentele de fabricație slabă pot rezolva aceste și alte probleme.

Când vorbim despre fabricație slabă, se menționează deseori managementul Lean și realizările companiei Toyota, o companie japoneză. Există un alt cuvânt - kaizen (îmbunătățire continuă).

Toate aceste cuvinte neobișnuite pentru noi indică faptul că organizația își stabilește o sarcină globală - să se îmbunătățească în fiecare zi, să progreseze zi de zi. A merge mai departe depinde de liderii înșiși, deoarece nu este suficient să introduceți instrumente, trebuie să schimbați cultura de management, comportamentul managerilor.

Tocmai aceste probleme vor fi discutate în cadrul conferinței de la Izhevsk, „Viziunea și implementarea Lean, așa cum este exemplificată de Toyota”. Este important ca conferința să discute probleme practice de implementare a instrumentelor de fabricație slabă într-o organizație modernă.

Lean este un tip de gândire

În producția slabă, atenția conducerii superioare și a primei persoane din întreprindere este importantă. Dacă prima persoană este îngrijorată de punerea în aplicare a fabricației slabe - rezultatul va fi, dacă nu este interesat - aceasta este o pierdere de timp. Lean este un tip de gândire. Experiența implementării producției slabe în Rusia și în țările dezvoltate are o caracteristică importantă. La întreprinderile rusești, o mare importanță este acordată instrumentelor de fabricație slabă, în organizațiile străine - formării unei ideologii de fabricație slabă, culturii managementului corporativ. Rețineți că instrumentele de fabricație slabă nu funcționează fără ideologie. Problemele primare sunt gândirea și implementarea raționalizării. Este necesară crearea unei culturi corporative care să faciliteze implementarea acestui sistem. La rândul său, cultura corporativă se bazează întotdeauna pe comportamentul liderului și al echipei sale. Iar acțiunile provin din gânduri de care este important să fie conștienți. Prin urmare, motorul este modul corect de a gândi, iar apoi vagoanele sunt deja aliniate - anumite instrumente Lean.

Regula 5 De ce

În ceea ce privește modul în care managerii acționează, atunci în sistemul de producție slab, va trebui să te reorientați pentru a găsi cauza problemelor și nu pentru a pedepsi angajatul. Este important să înțelegeți de ce a apărut eșecul, care este motivul erorii? Părerea liderului potrivit căreia totul ar trebui să fie făcut fără un cârlig este greșit - în orice caz nimeni nu este ferit de greșeli și lecțiile trebuie învățate de la ele. Greșelile sunt un stimulent pentru optimizarea procesului, o modalitate de a se asigura că nu se mai repetă, de a-l elimina o dată pentru totdeauna. În căutarea infailibilității, liderii moderni și-au stabilit sarcini simple, acest lucru este greșit - sarcinile trebuie să fie complexe, iar greșelile făcute la rezolvarea lor trebuie să fie în ordinea lucrurilor.

Instrumentele slabe sunt simple în sine, dar aplicarea lor necesită efort. Urmând filozofia Toyota, Lean este o știință care ne obligă să prezentăm o ipoteză, să o testăm și să căutăm confirmarea acesteia. În toate domeniile: siguranță, calitate, costuri - principalul factor al succesului va fi cultura corporativă și comportamentul liderului. Este imposibil să se răzgândească rapid (Toyota face asta de peste 60 de ani). Dar dacă le arătați angajaților o nouă abordare, ajutați-i să aleagă un instrument, atunci vor vedea singuri toate avantajele unei astfel de munci.

Fabricarea slabă se bazează pe sistemul 5 C - un sistem pentru restabilirea ordinii, curățeniei, consolidarea disciplinei, creșterea productivității și crearea condițiilor de muncă sigure, cu participarea întregului personal. Acest sistem permite, practic, fără costuri, nu numai să restabilească ordinea la întreprindere (crește productivitatea, reduce pierderile, reduce nivelul căsătoriei și rănilor), dar creează și condițiile necesare de pornire pentru implementarea inovațiilor complexe și costisitoare de producție și organizaționale, asigurând eficiența ridicată a acestora datorită unei schimbări radicale conștiința angajaților, atitudinea lor față de munca lor.

Sistem de fabricație înclinat

Definiția prezentată a unui sistem de fabricație slabă exprimă foarte concis esența acestui concept. Să încercăm să dezvăluim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de producție slabă este îmbunătățirea continuă și participarea întregii echipe la acest proces.

„Crearea unei valori a clienților clar definite” implică o înțelegere a valorii pentru consumator. Și aici nu te poți baza doar pe cunoștințele proprii. Trebuie depuse eforturi pentru identificarea tuturor componentelor valorii consumatorului, uneori direct cu utilizatorul final al produsului / serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele clienților vor fi satisfăcute cel mai pe deplin și la cel mai mic cost (lucrurile inutile sunt excluse).

Dacă o companie este angajată în producție slabă, înseamnă că pune în prim-plan interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și ale propriilor angajați și toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, punerea în aplicare a producției slabe este cea mai bună carte de vizită pentru introducerea companiei partenerilor și clienților.

„Cu costuri de muncă mai mici, pentru instalații de producție mai mici, cu mai puțin capital și mai puțin timp” - în conceptul de fabricație slabă, aceasta înseamnă eliminarea tuturor tipurilor de pierderi (supraproducție, prelucrare excesivă, pierderea timpului de așteptare, pierderea transportului, relocarea personalului, pierderea de pentru defecte / modificări etc.).

Conceptul de fabricație slabă se bazează pe cinci principii care definesc linii directoare pentru managerii în tranziția la fabricația slabă:

Determinarea valorii fiecărei familii de produse din perspectiva clientului.
- Identificarea tuturor etapelor fluxului de valori pentru fiecare familie de produse și eliminarea, dacă este posibil, a operațiunilor care nu creează valoare.
- Organizarea operațiunilor care creează valoare într-o secvență strictă care asigură o deplasare lină a produsului în fluxul direcționat către client.

La sfârșitul formării fluxului - crearea posibilității de a „trage” valoarea clienților din etapa anterioară.

La sfârșitul definiției valorii, identificarea fluxurilor de creare a valorii, eliminarea etapelor care produc pierderi, precum și formarea unui sistem de tragere - repetarea întregului proces de câte ori este necesar pentru a obține o stare de excelență în care se creează valoarea absolută și nu există pierderi.

Este necesar să se clarifice ce este producția de împingere și producția de tragere.

Producția de ejectoare - prelucrarea produselor în loturi mari, cu viteză maximă, bazată pe cererea proiectată, cu deplasarea ulterioară a produselor către următoarea etapă de producție sau depozit, indiferent de ritmul real al următorului proces sau de nevoile clientului (consumatorului). În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să introduceți instrumente de fabricație slabă.

Tragerea producției este o metodă de gestionare a producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor pentru operațiunile anterioare.

Cel mai popular sistem de tragere a supermarketurilor. Cu acesta, la fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, care stochează o anumită cantitate de produse fabricate în această etapă. În fiecare etapă, sunt produse la fel de multe produse retrase din supermarket. De regulă, atunci când produsele sunt scoase din supermarket prin procesul ulterior - consumatorul, acesta din urmă trimite informații despre confiscare până la procesul anterior folosind un card special (kanban) sau într-un alt mod.

Sistem mixt de tracțiune - presupune o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să o aplicați atunci când se aplică regula 80/20, adică. când o proporție mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte a volumului zilnic de producție (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupuri în funcție de volumul de ieșire: volum mare, volum mediu, volum redus și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, se recomandă utilizarea unui sistem secvențial de tragere. Pentru alte grupuri, un sistem de tragere la supermarket. Cu un sistem mixt de extruder, poate fi mai dificil să gestionați cultivarea și să detectați abaterile.

Conceptul de producție slabă vizează maximizarea economisirii resurselor în procesul de producție, în primul rând temporar. Principiul de bază al acestui concept este identificarea și eliminarea proceselor care nu aduc valoare adăugată sau nu o reduc (de exemplu, procese care duc la un exces de stocuri, procese de așteptare, procese de transport inutil, procese de prelucrare excesivă, procese care creează defecte etc.) .

Fluxul de creare a valorilor este înțeles ca toate acțiunile - atât crearea valorii, cât și crearea valorii - care permit produsului să treacă prin toate etapele procesului:

1) de la dezvoltarea conceptelor până la lansarea primelor produse,
2) de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste acțiuni includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiunile de transformare a produsului pe măsură ce se deplasează către client.

Când fabricația slabă a fost introdusă pe scară largă în practica de management, s-a dovedit că avea nevoie urgentă de o descriere a procesului activității.

Afacerile pot fi descrise ca un set de procese interconectate și care interacționează. Apoi, dacă descriem cu atenție fiecare proces și studiem interconexiunile proceselor, atunci vom înțelege cum funcționează orice afacere și vom putea folosi această descriere pentru o varietate de scopuri.

Pentru aplicarea practică a sistemului de fabricație slabă, este necesar să putem descrie în mod sistematic procesele de afaceri, adică cele mai importante procese de afaceri care ne aduc bani pentru a plăti produsele sau serviciile noastre.

Cum să înveți să vezi procesele? La întreprindere, în primul rând, vedem mașini, dispozitive, sisteme de transport, oameni angajați în propria lor afacere.

Un proces este o succesiune de acțiuni care vizează obținerea unui anumit produs și / sau serviciu. Mai mult, aceste acțiuni sunt distribuite în timp și spațiu. Aceste acțiuni reușesc rareori să vadă totul dintr-o dată. "Și ce dacă?" - tu spui. Procesele merg, totul funcționează. De ce ar trebui documentate, descrise, nu este suficient să ții totul în minte, așa cum este acum?

În primul rând, descrierea procesului grăbește schimbul de informații și reduce riscurile de a lua decizii și acțiuni premature și eronate.

Procesele pot fi descrise în cuvinte, dar cuvintele sunt înțelese în moduri diferite. În această privință, cel mai vizual și disponibil public este vizualizarea proceselor de afaceri folosind o imagine vizuală a procesului.

În primul rând, avem nevoie de o descriere a procesului sub forma în care există acum pentru a obține un punct de referință pentru îmbunătățiri suplimentare. Având o descriere actuală a procesului, putem construi un proces „ideal” și schițăm un plan de tranziție la acesta. Și abia după aceasta începe îmbunătățirea continuă a procesului conform conceptului de producție slabă.

Instrumente Lean

Întreținerea productivă totală (TPM) este unul dintre instrumentele de fabricație slabă care poate fi folosită pentru a reduce pierderile asociate cu timpul de dezactivare al echipamentului din cauza defecțiunilor și a întreținerii excesive. Ideea principală a TPM este de a implica întregul personal al întreprinderii în procesul de întreținere a echipamentelor și nu doar serviciile relevante. Succesul implementării TPM, ca orice alt instrument de fabricație slab, este legat de cât de bine sunt transmise ideile metodei conștiinței personalului și primite în mod pozitiv de către acesta.

O caracteristică a tehnicii TPM este că, pe baza ei, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai avansat.

În acest scop, este convenabil să se prezinte calea de implementare TPM sub forma unei secvențe de etape, fiecare urmărind obiective bine definite și, cel mai important, dă un efect destul de tangibil:

1. Repararea promptă a defecțiilor - o încercare de a îmbunătăți sistemul de service existent și de a găsi punctele sale slabe.
2. Serviciu bazat pe prognoze - organizarea colecției de informații despre problemele echipamentelor și analiza lor ulterioară. Planificarea de întreținere preventivă a echipamentelor.
3. Întreținere corectă - îmbunătățirea echipamentelor în timpul procesului de întreținere pentru a elimina cauzele defecțiunilor sistematice.
4. Întreținere off-line - distribuția funcțiilor de întreținere a echipamentelor între personalul de întreținere și reparații.
5. Îmbunătățirea continuă este un atribut indispensabil al oricărui instrument de producție slab. De fapt, înseamnă implicarea personalului în activități pentru a căuta continuu surse de pierderi de exploatare și întreținere, precum și pentru a sugera metode pentru eliminarea acestora.

Managementul vizual este un aranjament al tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și informații privind performanța sistemului de producție, astfel încât acestea să fie vizibile în mod clar și ca orice participant la proces dintr-o privire să poată evalua starea sistemului.

Managementul vizual este implementat în mai multe etape:

Etapa 1. Organizarea locurilor de muncă este realizată, aceasta este etapa în care trebuie să folosiți toată puterea și capabilitățile 5S.
Etapa 2. Informațiile importante care se găsesc la locul de muncă sunt vizualizate: informații despre siguranță, calitate, cum se efectuează operațiunile și ce echipamente trebuie utilizate și cum.
Etapa 3. Rezultatele și indicatorii de performanță ai acestui sau acel proces sunt vizualizați.
Etapa 4. Luarea deciziilor se bazează pe aceste informații vizualizate.

Proceduri de operare standard (SOP) - un document care determină pas cu pas secvența de execuție a oricărei operații de producție:

Instrucțiunile orale sunt uitate și distorsionate, deci trebuie înlocuite cu cele scrise - SOP.
- SOP-urile nu ar trebui să necesite mult timp pentru înțelegere, de aceea ar trebui să utilizeze simboluri vizuale, desene, diagrame, fotografii etc.
- POS trebuie să fie actualizat constant, luând în considerare modificările din ordinea operațiunilor.
- La dezvoltarea POS, angajații ar trebui implicați, acest lucru garantează fiabilitatea acestuia și nu va cauza respingerea.

Just-in-time (JIT) este o metodă de reducere a ciclului de producție atunci când materialele, serviciile și alte resurse sunt furnizate numai atunci când sunt necesare:

Reducerea volumului lotului la minimul rentabil (ideal până la o unitate de producție).
- Echilibrarea numărului de resurse umane, cantitatea de materiale și echipamente.
- produse „Tragere”. Productivitatea operației curente este determinată de necesitatea celei ulterioare.
- Utilizarea mijloacelor audiovizuale de monitorizare a stării încărcării produsului și a echipamentului.
- Delegarea procesului decizional pentru gestionarea circulației produselor la cel mai scăzut nivel posibil.

Maparea fluxului de valori este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care prezintă fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu unui utilizator final. Diagrama fluxului de valori vă permite să vedeți imediat blocajele fluxului și, pe baza analizei sale, să identificați toate costurile și procesele neproductive, să dezvoltați un plan de îmbunătățire.

Maparea este o descriere vizualizată într-o anumită formă a unui flux (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Maparea se realizează în condiții „așa cum este”, „așa cum trebuie” și „așa cum va fi”.

Utilizând acest instrument, este creată o hartă a fluxului valoric, care vă permite să determinați clar timpul de creare a valorii și pierderilor care există în fluxul valoric.

Harta fluxului de creație este un instrument cu ajutorul căruia puteți afișa fluxuri de materiale și informații în procesul de creare a valorii. Timpul creării valorii este considerat a fi momentul finalizării activității care transformă produsul, astfel încât consumatorii sunt dispuși să plătească pentru el. Flux valoric - toate acțiunile (adăugarea și nu adăugarea valorii) necesare pentru producerea unui produs.

Din păcate, practica arată că pierderile noastre constituie ponderea leului din proces, mărimea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate pentru sistemul Kaisen: îmbunătățire continuă; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea pierderilor; sugestii pentru eliminarea pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că procesul de îmbunătățire este, de asemenea, continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Maparea fluxului de valori implică următorii pași:

În această etapă, se creează o descriere detaliată a procesului de creare a unui singur produs (sau a unei familii de produse) cu indicarea tuturor operațiunilor și condițiilor, timpul necesar, numărul de angajați, fluxurile de informații etc.

Scopul construirii unei hărți a stării actuale este identificarea: acțiuni care creează orice fel de valoare pentru consumatori și acțiuni care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitate), astfel de acțiuni ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transport sau depozitare). Pentru a face acest lucru, sunt clarificate cerințele clientului pentru calitatea și proprietățile produsului.

Caracteristicile produsului sunt determinate care nu pot fi schimbate în nicio condiție și caracteristicile care pot fi modificate după cum a fost convenit. Doar pe baza acestor informații putem determina cu exactitate unde este creată valoarea consumatorului și unde nu.

Harta viitorului stat reflectă starea ideală după efectuarea tuturor modificărilor planificate. Pierderi ascunse sunt, de asemenea, detectate în vederea eliminării lor ulterioare.

Definirea metodelor de tranziție către o stare viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor și a celor responsabili de implementare.

Calitatea încorporată - o tehnică de gestionare a calității produselor direct la locul de producție.

Principiile de bază ale calității încorporate:

1. Capacitatea de a opri transportorul de către un angajat în cazul unei defecțiuni a căsătoriei sau a echipamentului (Jidoka).
2. Proiectarea echipamentului astfel încât abaterile și oprirea să se producă automat.
3. Utilizarea unui sistem de notificare a problemelor pe linia de producție (Andon).
4. Folosind metode pentru a preveni erorile neintenționate ale operatorului sau defectele tehnologice (Poka-Yoke).
5. Standardizarea procedurilor de control al calității și atribuirea responsabilităților de control operatorilor de echipamente.

Exemple de fabricație slabă

La întreprinderile Tatarstan, la inițiativa Ministerului Industriei și Comerțului Republicii, s-au desfășurat activități active timp de aproape trei ani pentru introducerea metodei Lean Production.

Astăzi, peste 80 de întreprinderi și organizații din diverse sectoare ale economiei republicii s-au alăturat dezvoltării proiectului de implementare a tehnologiei liniare: inginerie, industrie ușoară, petrochimie, energie, agricultură, transport și comunicații, locuințe și utilități publice, asistență medicală: KAMAZ OJSC, Asociația de producție Elabuzhsky OJSC uzină de automobile ", FSUE" Asociația de producție "Uzina numită Sergo", OJSC "Kazan Asociația de producție a construcțiilor auto", OJSC "Kazan Aviation Production Association numită după SP Gorbunov" și altele.

Utilizarea pe scară largă și aplicarea tehnologiilor liniene în activitățile de producție ale întreprinderilor cu diverse orientări sectoriale este facilitată de activitatea unui grup de lucru interdepartamental.

Efectul introducerii tehnologiilor Lean Production la întreprinderile din republică, care aplică sistematic linii-tehnologii de câțiva ani, este vizibil mai ales.

Ca parte a implementării proiectelor pentru optimizarea costurilor și creșterea productivității muncii, KAMAZ a eliberat 360 de mii de metri pătrați. metri pătrați, efectul economic a fost obținut - 16 miliarde de ruble, costurile dezvoltării sistemului de producție s-au ridicat la mai puțin de 1% din efectul economic.

În toamna acestui an, KAMAZ a lansat proiectul Mayak, un sistem de organizare și gestionare a producției folosind tehnologii de fabricație slabă, un proiect comun între KAMAZ și Daimler. Implementarea proiectului Mayak pe linia principală de asamblare pe o singură linie va crește volumul producției de automobile până la 48 de mii de unități pe an atunci când lucrează în două schimburi.

Ca parte a implementării filozofiei de fabricație slabă, ElAZ a instruit mai mult de o mie de angajați și a instruit 37 de formatori corporativi interni. Au fost create 11 site-uri de referință, au fost introduse aproximativ 2 mii de propuneri de îmbunătățire, 180 de proiecte au fost implementate. Eficiența economică a conservării resurselor a fost de peste 290 milioane / ruble.

Un alt exemplu este Asociația pentru construcții de motoare industriale din Kazan. Introducerea instrumentelor Lean Production pe site-ul pilot al întreprinderii a permis reducerea de două ori a numărului de operații, intervalul de mișcare - de 22 de ori, ciclul de producție a procesării unei părți - de 4 ori.

În general, întreprinderile care se îndreaptă spre implementarea principiilor și instrumentelor de Lean Production, cu investiții minime, obțin următoarele rezultate: creșterea productivității muncii - până la 70%; creșterea calității - până la 60%; eliberarea spațiului de producție - până la 50%; reducerea căsătoriei - cu o medie de 65%; reducerea calendarului proiectelor de investiții - până la 20%.

Trebuie menționat că, ca urmare a implementării filozofiei „Lean Production”, psihologia, mentalitatea lucrătorilor, inginerii și personalul tehnic și managerii companiei se schimbă.

Conceptul Lean Manufacturing

Conceptul de producție slabă a apărut aproape simultan cu sistemul kaizen. Ideologia „producției slabe” este aceea că compania se concentrează pe utilizarea cea mai eficientă a resurselor, cu un minim de căsătorie, deșeuri, gunoi, spațiu de muncă și nu face muncă inutilă.

Originea conceptului Lean Production este asociată și cu inginerul Co. T. Acesta, care la sfârșitul anilor 1940 a vizitat fabricile americane și a pus bazele organizării sistemului de producție a Toyota Motor.

T. Ono a dezvoltat un set simplu de obiective pentru construirea unui sistem de producție auto: să producă o mașină în conformitate cu cerințele consumatorului, să o livreze imediat și să nu stocheze stocuri intermediare. El a ajuns la concluzia că acest lucru poate fi realizat numai cu asigurarea calității în toate etapele procesului de producție.

Acest sistem a căpătat faimă sub denumirea de Toyota Production System (TPS), iar principiile și metodele sale au fost ulterior, așa cum au fost, reintroduse și popularizate în America, dar deja sub denumirea de Producție economică.

În faza inițială a creării TPS, au fost utilizate următoarele instrumente:

1. Refuzul sistemului „de împingere” care creează stocuri inutile în toate etapele producției, indiferent de cerere și trecerea la sistemul „de tragere” la timp ”.
2. Autonizare - asigurarea dreptului lucrătorilor de a opri transportorul sau producția pentru a împiedica primirea unei părți sau ansamblu defecte pentru o operațiune ulterioară.
3. Descentralizarea managementului - acces deschis la informații despre sistemul de producție, extinderea independenței și responsabilității executanților în muncă, participarea acestora la luarea deciziilor cu privire la problemele asociate cu prestarea muncii lor.
4. Luarea în considerare a cerințelor de producție în proiectarea produsului - proiectare modulară și participarea furnizorilor la proiectarea componentelor lor.
5. Excluderea defectelor, deoarece, în caz contrar, în absența rezervelor (stocurilor) de materii prime și semifabricate, producția este imposibilă.

În producția de masă tradițională, se disting în principal opt tipuri de pierderi, a căror eliminare este obiectivul „producției economice”:

Supraproducție - producerea unui volum mai mare mai devreme și mai rapid decât este necesar în următoarea etapă a procesului;
stocuri în exces - orice exces de furnizare a unui flux cu un singur obiect pentru procesul de producție, indiferent dacă este vorba despre materii prime, produse intermediare sau;
produs defect - produse care necesită inspecție, sortare, eliminare, retrogradare, înlocuire sau reparare;
prelucrare sau transfer suplimentar (excesiv) - eforturi suplimentare care, în opinia consumatorului, nu cresc valoarea (valoarea) excedentară;
așteptare - întreruperi de muncă asociate cu așteptarea resurselor umane (forță de muncă), materiale, echipamente și informații;
oameni - utilizarea incompletă a abilităților și experienței, abilități mentale și creative ale personalului;
pierderi de transport - mișcări inutile de piese și materiale în cadrul producției.

În plus, mulți autori subliniază tipuri suplimentare de pierderi, de exemplu „economii false”, care constă în următoarele acțiuni: utilizarea materiilor prime și a materiilor prime ieftine și de calitate scăzută; simplificarea proiectării, conducând la o scădere a calității; reducerea dimensiunii care duce la neîndeplinirea funcțiilor necesare; varietatea de elemente structurale, mijloace și metode de producție, atunci când este posibilă standardizarea și unificarea acestora.

Conceptul de „producție economică” se bazează pe faptul că dacă vă concentrați constant pe reducerea pierderilor de tot felul, atunci nu există nicio limită la beneficiile care pot fi obținute.

Pe lângă instrumentele TRS revizuite anterior, sistemul oferă și utilizarea de:

1. „5S” pentru a îmbunătăți organizarea muncii și a calității la locul de muncă, punând ordine, menținând curățenia și disciplina;
2. Îmbunătățirea continuă a „kaizen”;
3. Managementul fluxului valoric (VSM);
4. Cartarea procesului - o reprezentare grafică a procesului care indică fluxurile de informații, materiale, stocuri, valori (caracteristici standard) ale operațiunilor;
5. Sistem de protecție împotriva erorilor - luarea deciziilor bazată pe o analiză pe mai multe niveluri a riscurilor, a posibilelor eșecuri și consecințe;
6. Reducerea dimensiunii petrecerii la minimum;
7. Controale vizuale - toate instrumentele, piesele, activitățile de producție și indicatorii sunt la vedere, astfel încât toți cei interesați și implicați în proces să înțeleagă starea sistemului dintr-o privire. Mijloace utilizate pe scară largă de informații vizuale (carduri, hărți, diagrame etc.), care arată ce ar trebui să facă fiecare operator;
8. Un plan de plasare a echipamentelor bine conceput pe baza secvenței lor optime de operații. Amplasarea strânsă și comodă a pieselor și instrumentelor;
9. Munca normalizata. Efectuarea muncii în conformitate cu metodele stabilite (standardizate), fără pierderi, ținând cont de mișcările angajatului (ergonomie). Standardizarea și unificarea sunt utilizate începând de la stadiul de proiectare și lucrare a produsului;
10. Lucrul în echipă, atât în \u200b\u200bperformanța muncii, cât și în îmbunătățiri;
11. Calitatea procesului. Verificarea și gestionarea procesului de asigurare a calității se realizează de către operatorii de implementare, care sunt convinși că produsele care ajung la următoarea etapă a procesului calității solicitate
12. Locul de depozitare a obiectelor necesare. Materii prime, piese, informații, instrumente, standarde de operare și descrieri ale procedurilor sunt acolo unde sunt necesare;
13. Flexibilitatea producției. Posibilitatea de a reajusta rapid echipamentele și a schimba instrumentele vă permite să produceți o gamă mai largă de produse la același loc de muncă și să reduceți dimensiunile lotului;
14. Proiect pilot. Este selectat cel mai mult blocaj din producție. Folosind așa-numita abordare Kaizen Blitz (atac surpriză), realizează îmbunătățiri progresive și apoi transferă acțiuni în alte zone cu probleme cele mai importante;
15. Analiza eficienței și pierderilor generale ale echipamentelor. Folosind graficul Pareto, determinați pierderea, a cărei eliminare puteți obține cel mai mult randament.

Desfășurarea „Producției economice” include următoarele etape:

1. Conducerea ia o decizie de a introduce „fabricația slabă”. În această etapă, personalul trebuie să explice motivele deciziei, să aleagă obiectivele, să formeze o echipă, să contureze un plan și să ofere resursele necesare implementării „producției economice”. Managementul de vârf trebuie să își demonstreze în mod constant interesul, să participe la munca zilnică și să ofere sprijin.
2. Selectarea obiectului inițial de implementare (proiect pilot). În aceste scopuri, alegeți de la 1 la 3 cele mai multe procese materiale și cu forță de muncă, a căror îmbunătățire poate produce un efect semnificativ.
3. Instruirea personalului. Ar trebui să fie instruiți toți participanții la desfășurarea „fabricării slabe”, atât a conducătorilor, cât și a executanților obișnuiți ai proceselor. Obiective de învățare - înțelegerea obiectivelor și a mijloacelor de realizare a acestora (tehnologie „la timp”, instrumente utilizate, metode de evaluare a proceselor și produselor).
4. Cartografierea procesului reorganizat „așa cum este”.
5. Calculul caracteristicilor (valorilor) procesului curent.
6. Cartografierea procesului „așa cum trebuie”.
7. Calcularea metricilor procesului reorganizat și, cu eficiență scăzută, îmbunătățirea suplimentară a acestuia.
8. Implementarea proiectului.
9. Crearea și implementarea de planuri pentru îmbunătățirea continuă a procesului kaizen.
10. Experiența implementării „producției economice” obținute într-un proiect pilot se extinde treptat la alte procese.

Experții consideră conceptul de „fabricație slabă” un set integrat de instrumente pentru organizarea producției, care sunt determinate în general prin sistemul Just-In-Time (JIT), managementul calității universale (TQM), întreținerea generală a echipamentelor (TRM) și un set de metode de gestionare a personalului, inclusiv organizarea echipei implicarea forței de muncă și a angajaților în luarea deciziilor. Mai mult, mulți experți notează că, în ceea ce privește sarcinile, conținutul și instrumentele utilizate, acesta nu diferă fundamental de sistemul kaizen.

Principiile de fabricație slabă

Lean Principles este o invenție japoneză inspirată din istoria Ford Motors din anii ’50. Văzând cum se creează mașinile la o fabrică de asamblare americană - și s-a făcut mult mai eficient aici decât acasă - doi directori din Japonia au dezvoltat Toyota Production System (TPS). Această abordare a transformat Toyota dintr-o firmă japoneză modestă într-un gigant internațional în industria auto. Într-adevăr, într-o perioadă în care majoritatea producătorilor de mașini sufereau de recesiune, Toyota a înregistrat o creștere a profitului net cu jumătate de an cu 23,2% comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut. Trebuie menționat că o astfel de creștere a profitului s-a produs pe fondul creșterii veniturilor corporative cu doar 8%. „Astăzi, cu restul companiei care luptă pentru supraviețuire, Toyota continuă să câștige bani”, spune Sharma.

După ce sistemul TPS a fost implementat la Toyota, a devenit clar că multe dintre potențialele beneficii ale sistemului vor rămâne neîmplinite dacă partenerii corporației nu ar fi incluși. Prin urmare, în anii '70. Yoshiki Iwata și alți entuziaști ai noilor principii Toyota au înființat Shingijutsu, o companie de consultanță care își propune să promoveze pe larg aceste principii. La Shingijutsu, a început să lucreze cu uzina de frânare Jacobs Equipment Company a conglomeratului Danaher și a ajutat la transformarea acesteia în prima companie de producție slabă din Statele Unite. Drept urmare, după deschiderea Centrului de susținere a furnizorilor Toyota (TSSC) în Kentucky, sistemul TPS a devenit larg răspândit în Statele Unite.

În anii care au trecut de la inventarea sistemului TPS, principiile „frugalității” au depășit cadrul industriei auto japoneze și s-au extins la alte industrii și teritorii. Majoritatea întreprinderilor internaționale situate în Asia sunt deja implicate în programele Lean. Producătorii auto din SUA folosesc deja principiile Lean, dar alte industrii încep să fie interesate de noile caracteristici.

Companiile producătoare din SUA care au folosit alte metode, de exemplu, principiile planificării exacte a producției (doar la fabricarea timpului), au putut să implementeze rapid în întreprinderile lor și să stabilească metode de producție „slabă”. Industrii cu marjă scăzută, cum ar fi companiile auto și producătoare, au fost printre lideri.

Metodologia Six Sigma este adesea combinată cu principiile Lean, care permite o calitate și o reproductibilitate impecabilă a ciclului. Acest concept a fost dezvoltat în Statele Unite atunci când Bill Smith, un om de știință și inginer senior la Motorola (SUA), a venit cu o metodă standardizată pentru numărarea defectelor. Numele conceptului folosește litera alfma greacă sigma, care este de obicei folosită în statistici pentru a indica abateri standard. Șase programe Sigma utilizate de companii la fel de diverse ca GE, Allied Signal și Tyco folosesc o analiză detaliată a datelor pentru a îmbunătăți toate procesele de afaceri. Scopul final al implementării acestei metodologii este de a realiza o rată de respingere de cel mult 3,4 pe milion. Combinația dintre Lean și Six Sigma ajută la asigurarea beneficiilor durabile.

Zece principii de fabricație slabă:

1. Oferă sprijin din partea conducerii superioare. Înainte de a lua măsuri, solicitați sprijinul factorilor de decizie din compania dvs. „Dacă doriți să vă transformați afacerea într-una slabă, asigurați-vă că managementul de sus înțelege ce intenționează să facă”, spune Sharma TBM. Hamby a lui Emerson adaugă: „Este necesară o abordare care să se adreseze tuturor nivelurilor întreprinderii de sus în jos, nu doar managementul mijlociu și directorii.”
2. Rotiți-vă mânecile. Principiile slabe pot oferi îmbunătățiri impresionante ale performanței. Dar nu se poate spune că acest lucru va fi simplu de realizat. "Mulți caută soluții rapide la probleme complexe", spune Sharma. "Nu își dau seama că trebuie să se facă o muncă mai întâi."
3. Comunică și învață. „Am petrecut mult timp comunicând înainte, în timpul și după aceea, pentru a ne asigura că toată lumea are o înțelegere completă”, spune Pella Van Zanten. - Comunicarea este necesară. Pe măsură ce reușim, le raportăm cu adevărat. "Adaugă Ștefan de la Emerson:" Există multe de învățat. Creați o atmosferă de conștientizare, educați oamenii și obțineți rezultate record ".
4. Nu economisiți la antrenament. Principiile producției slabe contravin multor tradiții. "Planificați o perioadă de timp suficient de lungă pentru a schimba modul în care gândiți", recomandă Parker. "Asigurați-vă că atingeți nivelul de înțelegere de care aveți nevoie. Dacă [angajații] nu au atins-o după primul ciclu de formare, faceți un alt ciclu. Înainte de a continua, asigurați-vă că schimbarea culturii corporative ". Trebuie amintit că punerea în aplicare a principiilor Lean nu schimbă doar procesele de producție; toate aspectele activității întreprinderii pot fi modificate - de la metode de determinare a productivității lucrătorilor la metode de stabilire a datelor de livrare a produselor finite către clienți.
5. Folosiți valori corespunzătoare. Schimbați metodele de măsurare a succesului și a eșecului. "În vechiul sistem de contabilitate a costurilor, rezultatele au fost considerate foarte bune dacă echipamentul cel mai scump a funcționat 24 de ore", notează Parker. „Principiile Lean nu vor reuși”, spune el, „dacă nu sunt schimbate criteriile de evaluare”. Criteriile tradiționale de succes - eficiența și capacitatea de utilizare - ar trebui să fie înlocuite cu eficiența, timpul de livrare, timpul de rotație al stocurilor și calitatea produselor.
6. Ajutor partenerii. „Dacă nu extindeți sfera principiilor Lean dincolo de întreprinderea dvs., veți provoca nemulțumirea furnizorilor dvs.”, avertizează Modi la Oracle Corporation. De fapt, cele mai de succes companii slabe își angajează furnizorii în dezvoltarea de produse pentru a îmbunătăți calitatea produselor și a simplifica producția. În plus, lucrează împreună pentru îmbunătățirea metodelor de comunicare și reducerea duratei de plumb pe întregul lanț de aprovizionare.
7. Gândiți-vă mai larg. Pe măsură ce compania scurtează ciclurile de producție, experimentele pot fi efectuate mai rapid și fără durere. Prin urmare, fiecare încercare de îmbunătățire are un potențial imens și poate fi realizat fără consecințe grave, chiar și în caz de eșec. "În situații dubioase, fiți mai îndrăzneți", sfătuiește Van Zanten. "Ne stabilim obiective agresive. Nu puteți face doar pași mici."
8. Schimbă reperele. „Luați-vă timpul pentru a declara victoria”, recomandă Sharma. Iar Van Zanten de la Pella Corporation îi place să-și amintească cum la un an de la introducerea metodelor de economisire a resurselor, directorul IT i-a cerut să pregătească un raport asupra rezultatelor. „Aproximativ 25%”, a spus Van Zanten. Un an mai târziu, directorul IT a pus aceeași întrebare, dar de data aceasta a primit un răspuns - 10%. Acest exemplu arată că producția slabă este ca o nouă pereche de ochelari care vă ajută să observați constant noi modalități de a reduce pierderile și de a vă îmbunătăți afacerea. „Cu cât faci mai multe, cu atât mai multe oportunități îți sunt deschise”, adaugă Prince of Pella Corporation.
9. Credeți în succes. „Îmbunătățirea continuă (metoda Kaizen) este stilul nostru de viață”, spune o purtătoare de cuvânt a conglomeratului industrial Danaher, care utilizează metode de economisire a resurselor încă din anii ’80. Doar atenția constantă și angajamentul față de noile principii vor permite companiei să obțină beneficii. „Am descoperit că clienții care au îmbrățișat Lean ca religie au obținut rezultate mai vizibile”, spune Modi.
10. Pregătește-te pentru transportul lung. „Thrift” nu se oprește după atingerea primului set de obiective, nu este un proiect limitat, cu date clare de început și sfârșit. Mai degrabă, este un stil de afaceri care trebuie să fie susținut constant de management. „Managementul trebuie să fie vigilent”, spune Parker. "Ar trebui să cauți mereu căi mai bune", adaugă Robert Azavedo, directorul Oracle, care supraveghează industria de producție discretă din Europa. "Această călătorie nu are sfârșit."

Eficiența producției slabe

Abordarea LIN vă permite să răspundeți mai bine nevoilor clienților, în timp ce utilizați mai puține resurse, pe zone mai mici, cu mai puțin echipament, cheltuind mai puțin efort uman în mai puțin timp.

Firmele care au pornit pe calea producției slabe sunt capabile să își dubleze aproximativ productivitatea și să accelereze timpul de producție, să reducă la jumătate spațiul de producție, să reducă jumătate din inventar - aproape fără costuri financiare.

Nu întotdeauna, dar de multe ori nu este necesar să achiziționați echipamente noi costisitoare, nu este necesar să treceți la materiale și tehnologii noi, nu este necesar să computerizați producția și să introduceți sisteme ERP scumpe etc. Este necesară doar schimbarea culturii managementului întreprinderii, a sistemului de relații între diferite niveluri și departamente ale întreprinderii, sistemul de valori al angajaților și relațiile acestora.

Astfel, utilizarea principiilor de fabricație slabă poate avea efecte semnificative. Profesorul american Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție slabă poate crește semnificativ eficiența întreprinderii, productivitatea muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții semnificative de capital.

Pierderi în producția slabă

Fabricarea slabă distinge șapte tipuri de pierderi:

1. Pierderea supraproducției (exces de producție).
2. Pierderi de transport (circulație excesivă de materii prime, produse, materiale).
3. Pierderea așteptării (nu se desfășoară activități de producție în timpul programului de lucru).
4. Pierderi datorate stocurilor (cantități excesive de materii prime, materiale, semifabricate).
5. Pierderi datorate producției de produse cu defecte (defecte).
6. Pierderi de prelucrare excesivă (procesare care nu aduce valoare sau nu adaugă funcționalități inutile).
7. Pierderi ale mișcărilor inutile (care nu sunt direct legate de implementarea activităților de producție).

Cea mai mare parte a timpului de lucru merge la pierderi și doar 1/8 - pentru a crea valoare și, în consecință, pentru a obține un profit.

De asemenea, se obișnuiește să se desemneze alte două surse de pierderi - mur și moore, ceea ce înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

Mura - inegalitatea lucrării, de exemplu, programul de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de ritmul neuniform al lucrării pentru a finaliza operațiunea, ceea ce face ca operatorii să se grăbească și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările datorate alinierii planificării și atenției atente la ritmul muncii.
Muri - o supraîncărcare a echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci când lucrează la o viteză mai mare sau cu un efort mare pentru o perioadă lungă de timp - în comparație cu sarcina de proiectare (proiect, standarde de muncă).

Pierderi de supraproducție

Unul dintre cele mai evidente moduri de creștere a profiturilor este creșterea productivității întreprinderii. Cu toate acestea, în urmărirea productivității, managerii de top uită adesea că cantitatea de consumatori care sunt dispuși să cumpere este determinată de cererea pieței. Deodată, vine un moment în care un produs care lipsea atât de ieri se acumulează într-un depozit.

Supraproducția este producerea de mai multe bunuri decât are nevoie de client.

Surse de pierderi:

Costuri suplimentare de stocare;
utilizarea excesivă de materiale și resurse;
încălcarea programelor de livrare;
reduceri forțate la vânzări.

Modalități de îmbunătățire:

Pentru a produce numai la timp și numai ceea ce dorește clientul;
producția în loturi mici;
schimbări rapide.

Pierderi de transport

Orice producție mai mult sau mai puțin complexă este o secvență de operații de transformare a materiilor prime sau a produselor semifinite într-un produs final. Dar între operații, toate aceste materiale trebuie mutate. Cu siguranță, transportul este o parte integrantă a producției, dar, din păcate, nu creează valoare deloc, deși necesită costuri pentru combustibil sau electricitate, pentru întreținerea parcului de transport, pentru organizarea infrastructurii de transport (drumuri, garaje, pasagere etc.). În plus, transportul este o pierdere de timp și riscul de deteriorare a produselor.

Surse de pierderi:

Pierderea timpului pentru circulația materialelor / produselor până la livrarea lor către un consumator intern sau extern;
supraproducția produselor și deteriorarea lor în timpul depozitării.

Modalități de îmbunătățire:

Controlul modalităților de mișcare a valorilor, reducerea mișcărilor inutile datorate redezvoltării, redistribuirea responsabilității, eliminarea stocurilor la distanță;
reducerea distanțelor mișcării fizice a valorilor;
reducerea distanțelor dintre operator și echipament.

Pierderea așteptării

Pierderile asociate cu așteptarea începerii procesării materialului (piesă, produs semifabricat) indică faptul că procesul de planificare și procesul de producție nu sunt în concordanță între ele. Procesul de planificare în sine este destul de complicat, deoarece necesită analiza unui număr mare de factori. Acești factori includ: structura comenzilor clienților, starea pieței materiilor prime, performanța echipamentelor, programul de lucru pe ture etc. O planificare cu adevărat optimă necesită o pregătire matematică serioasă și interacțiunea perfectă a serviciilor de vânzări, achiziții și producție.

Motivele pentru așteptare:

Operații diferite de lățime de bandă;
planificarea nu este pentru nevoile consumatorilor, ci pentru echipamentele de încărcare;
crearea de rezerve pentru operațiuni cu un randament ridicat.

Modalități de îmbunătățire:

Planificarea flexibilă a producției bazată pe comenzi;
crește randamentul secțiunii cel mai puțin productive;
suspendarea procesului de producție în absența comenzilor;
program flexibil pentru lucrători și echipamente.

Pierderi de stoc

Stocurile sunt bani înghețați, adică bani extrasi din circulatie si pierzand valoarea lor.

Surse de pierderi:

Depozite speciale pentru materiale și produse pentru a asigura livrări la timp care ascund probleme de producție și nu adaugă valoare clientului;
materialele și semifabricatele plătite de companie, dar sunt în stadiul de livrare.

Domenii de îmbunătățire:

Analiza cererii de produse cu termen de valabilitate lung;
analiza actualizării modificărilor prețului stocurilor nelicide, analiza creanțelor pentru activele nelucide;
echilibrarea producției și comercializării;
analiza dinamicii stocurilor și reducerea stocurilor de materiale și materii prime între operațiuni.

Pierderea defectelor

Producția de produse care nu corespund cerințelor consumatorului presupune costuri evidente ale materiilor prime, timpul de muncă, forța de muncă, costurile de prelucrare și eliminarea căsătoriei.

Surse de pierderi:

Costuri de verificare și operațiuni de control;
alterarea produselor defecte;
eliminarea căsătoriei defectuoase.

Domenii de îmbunătățire:

Monitorizarea eficienței și adecvării inspecțiilor;
stabilirea unei relații între parametrii procesului și calitate;
calculul fezabilității economice a reciclării în raport cu oprirea producției;
promovarea muncii de calitate și pedepsirea calității slabe;
integrarea controlului calității în procesul de producție;
integrarea sistemelor de prevenire a defectelor (Poka-Yoke).

Pierderea prelucrării excesive

Consumatorul este dispus să plătească numai pentru acele proprietăți ale bunurilor care îi sunt de valoare. Dacă un consumator, de exemplu, se așteaptă ca carcasa televizorului să fie neagră (alb, argintiu etc.) și ai doar plastic verde, iar după realizarea carcasei, îl retipuiți în culoarea potrivită, aceasta este și o pierdere a procesării inutile. La urma urmei, acest lucru necesită timp, oameni, echipamente, vopsea și cazul, care are cu adevărat valoare pentru consumator, a fost deja făcut.

Surse de pierderi:

Aducerea produsului la starea cerută de consumator;
echipamente automate care necesită prezența continuă a operatorului;
producția de produse mai bună decât ceea ce cer clienții, adăugând funcții inutile sau etape de producție care maschează defectele.

Domenii de îmbunătățire:

Achiziția de materii prime care nu necesită prelucrare suplimentară;
retragerea proceselor suplimentare de prelucrare în afara întreprinderii (externalizare);
cercetarea necesității îmbunătățirii produsului;
obținerea unor rezultate stabile, mai degrabă decât îmbunătățirea acestora.

Pierderea excesului de mișcare

Mișcările inutile care duc la pierderi ar putea fi numite simplu - vanitate, accentuând astfel lipsa de temelie și aleatorie. Dintr-o parte, astfel de mișcări pot părea activități aglomerate, dar uitând cu atenție, puteți vedea că acestea nu contribuie la crearea de valoare pentru consumator.

Surse de pierderi:

Tranziții excesive, mișcări, setări la efectuarea lucrărilor;
absența sau incorecta standardelor de performanță în muncă;
lipsa disciplinei muncii.

Domenii de îmbunătățire:

Monitorizarea respectării standardului;
elaborarea sau îmbunătățirea standardelor de muncă;
identificarea și eliminarea activităților care nu creează valoare;
distribuirea responsabilității pentru rezultatul muncii;
instruirea personalului pentru a lucra corect (5S);

Conceptul de „fabricație slabă” a fost creat la Toyota și, deoarece succesul acestuia din urmă este bine cunoscut, metodele de fabricație slabă au fost aplicate pe scară largă și la alte întreprinderi. Cel mai utilizat concept de fabricație slabă are loc acolo unde acest concept a fost creat - în inginerie mecanică. Rețineți că poate fi aplicat cu succes în construcții și în alte industrii, caracterizat fie printr-un set imens de unelte, fie printr-un set uriaș de „componente”.

În conformitate cu teoria producției slabe, toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Obiectivul producției slabe este de a reduce sistematic procesele și operațiunile care nu adaugă valoare. Aceasta este „ideologia” economică a producției slabe, ca un fel de management.

Și, în primul rând, se referă la logistica și depozitarea instrumentelor, materiilor prime, materialelor, componentelor, adică. Activități „Produse intermediare”. Simplificarea întregului sistem cu volume mari de producție ne permite să economisim în mod semnificativ „risipirea timpului angajaților” în căutarea „corectului”, la efectuarea mișcărilor inutile, mersului fără scop etc. Operații „suplimentare” din poziția produsului final într-un mediu de producție „prost organizat”.

În general, părerea noastră, și nu numai a noastră, principalul avantaj al „producției slabe” este orientarea ORDIN, care afectează imediat productivitatea, calitatea și disciplina muncii și a producției. Și acest lucru este totul bun!

Este cunoscut faptul că orice activitate necesită o atitudine conștientă și emoțională față de aceasta. În condițiile colectivismului societății japoneze și a pozițiilor viziunii tradiționale japoneze, toate acestea au condus la totalitatea „aerului slab”, la respectarea riguroasă a tuturor ritualurilor acestei noi „religii” a culturii de producție. Specialiștii în management american au transformat conceptul și metodele de fabricație slabă într-un produs comercial de înaltă calitate și au avut un mare succes. Aducând un omagiu celei mai „slabe fabricări”, vă sfătuim să nu vă lăsați încurajați de toate cuvintele și termenii străini pronunțate cu aspirație (mai ales care sună ca vrăji magice, cuvinte japoneze), deoarece materia nu se află în ele, ci în sistemul de COMANDARE A COMANDĂ, OPTIMIZAREA MEDIULUI ȘI PRODUCȚIA PRODUCȚIEI OPERAȚIUNI !!! Este în acest lucru, și nu în nume - puterea de fabricație slabă. Și într-un moment foarte important!

Cultura tradițională japoneză a producției, în esența sa, se bazează pe colectivism, pe acceptarea naturală a valorilor corporative, pe faptul că muncitorul consideră producția „a sa” și lucrează asupra ei nu pentru „frică”, ci pentru „conștiință”. Modelul ideal al relației angajator-angajat este un model particular de „paternalism”, atunci când angajatorul are grijă de lucrător ca membru al familiei sale, iar lucrătorul recunoscător se comportă în consecință și „se supune bătrânilor”, care este întărit de dorința și tradițiile de a lucra într-un singur loc (într-o singură organizație) TOATA VIATA! Având în vedere că sistemul tradițional de învățământ clasic din Japonia învață cu adevărat (nu mai rău decât în \u200b\u200bsocialismul sovietic) și foarte, foarte dur „selectează” cele de succes, atunci „managementul” japonez este cu câteva obiective mai mare decât lucrătorii săi. Îi poți asculta! Ei cunosc afacerea!

Spre deosebire de modelul japonez sau modelul sovietic, principalul model capitalist al relațiilor industriale (întruchipate cel mai viu în America) se bazează pe individualism și taylorism, ca mijloc de integrare a „individului” cu „eu” în „transportor” - un lanț de acțiuni și motive individuale. Se știe că acest model a pierdut competiția cu japonezii, iar mașinile japoneze au cucerit lumea, inclusiv America, deplasând semnificativ marea industrie auto americană, de la care au început „miracolele” secolului XX.

Acest „model japonez” a început să avanseze în practica întreprinderilor americane, desigur, nu ca un model colectivist, ceea ce este inacceptabil pentru mentalitatea americană, ci ca parte a „implementării” sau „funcționării” producției slabe. Și indiferent ce și cum se învață colectivul de muncă. Este important ca muncitorii să simtă ATENȚIA administrației la aceștia ca OAMENI, ca PERSONALITĂȚI, ca SUBIECTE DE ACTIVITATE, și nu ca niște vârfuri mut și silențioase ale unui transportor uriaș pentru producerea de avere pentru proprietarii îndepărtați. Și a contribuit, de asemenea, la SUCCESUL producției slabe.

Însă ideea implicării echipei în managementul și organizarea producției este una dintre cele mai puternice idei în domeniul protecției muncii, recunoscută de întreaga lume, dar implementată cel mai eficient în Finlanda, o țară lider în succesul protecției muncii. Aceasta este ideea de INVOLUIRE A MANAGEMENTULUI DE SIGURANȚĂ A MUNCII lucrătorilor cu execuție simplă, care nu sunt implicați în conducere, lucrează doar la locul de muncă și asta este tot! Această idee este întruchipată în țara noastră la institutul persoanelor autorizate (de încredere) pentru protecția muncii. Deci este implicit, dar ideile aprofundate ale ORGANIZAȚIEI de fabricație slabă și fundamentele SUCCESULUI sunt foarte, foarte fructuoase pentru protecția muncii.

Dar unde este protecția muncii în cea mai slabă fabricație? Cum este ea legată de el? Ce dă pentru ea?

Strict vorbind, din punctul de vedere al reducerii proceselor de producție și a operațiunilor care nu adaugă valoare produsului finit, protecția muncii nu are loc în producția slabă, deoarece „protecția muncii a lucrătorilor” nu adaugă nicio valoare vizibilă produsului finit. De aceea, în faimoasa metodologie 5S nu există siguranță. Rămase în spatele perdelelor.

Dar este imposibil de eliminat procedurile pentru protecția muncii și siguranța producției chiar și în fabricația slabă, ceea ce se limitează la EXTRA, deoarece, deși valoarea consumatorului produsului nu crește, crește (și într-un mod nebun) DETERIORA. Și asta sunt bani! Și obiectivul producției slabe este OPTIMIZAREA COSTURILOR ȘI A MOVĂRILOR „EXTRA”. Dar protecția muncii nu a fost niciodată de prisos ! Ea este un element integrant al oricărei producții, repetăm \u200b\u200bORICE! Fie că ne dorim sau nu nu este ideea!

Sarcina de protecție a muncii nu este în niciun fel legată de creșterea PROFITULUI, ci are ca scop exclusiv prevenirea pagubelor!

De aceea, protecția muncii, într-un fel sau altul, există în ORICE MODEL ADMINISTRATIV, numai întrebarea - Cum există? Optim sau rău?

În opinia noastră, organizarea producției slabe permite protecția muncii să existe în această organizație în cel mai optim mod.

De ce este asta? Deoarece „fabricația slabă” este doar unul dintre numeroasele modele de „organizare științifică a muncii” care induce (repetăm!) COMANDA și încă o dată ORDINUL în producția de muncă, operațiuni tehnologice, COMANDA este atât tehnică, tehnologică, cât și organizațională și managerială.

Odată, în 1931, la Moscova, Institutul Central al Muncii (director - A.K. Gastev), care a dezvoltat ideile organizației științifice a muncii, a comparat efectele diferitelor metode de așezare a cărămizilor. Cea mai mare realizare de atunci a fost considerată tehnica americană, care a permis depunerea a 350 de bucăți pe oră. Folosind metoda tradițională rusă, muncitorul a pus apoi 327 de cărămizi, folosind o metodă americană avansată - 452, și conform unei metode științifice solide - 907 cărămizi. Atât de mult în folosul organizației științifice a muncii

Fabricarea slabă este foarte eficientă. Ideile sale sunt de asemenea eficiente în protecția muncii - înseamnă că angajații stăpânesc NUMAI mișcările și metodele corecte de muncă, înseamnă că instrucțiunile pentru protejarea minereului nu trebuie completate cu CE ESTE INTERZIS, ci cu ceea ce trebuie făcut!

Dar chiar dacă producția slabă aduce doar „ordine” la punerea în aplicare a acesteia, atunci aceasta este o mare binecuvântare, deoarece ordinea este adevărata „hrană a zeilor” pentru protecția muncii.

Există o părere cu încăpățânare că condițiile de muncă sigure sunt condiții de muncă fără pericole !!! Aceasta este o opinie foarte perversă și foarte periculoasă. Originile sale se află în vocabularul limbii ruse, în cuvintele „pericol” și „securitate”, care sunt atât de apropiate. Dar „în siguranță” nu înseamnă „fără pericole”. Condițiile de muncă sigure sunt condiții de muncă cu risc scăzut, acceptabil în practică; acestea sunt condiții de muncă nu fără pericole, dar fără riscuri, condiții de muncă „fără riscuri”.

Să ne explicăm acest lucru. Rețineți că acțiunile potrivite de a proteja se pot baza numai pe înțelegerea corectă a realității, iar înțelegerea corectă are loc cuvinte. Dacă nu există suficiente cuvinte în limba dvs., atunci trebuie să analizați ce se face în alte limbi. Liderul de aici este limba engleză, din moment ce toate ideile și documentele de reglementare inițiale despre sistemele de control au venit din Marea Britanie.

In engleza - " periculosii "Denumiți astfel de proprietăți ale obiectelor sau proceselor care, atunci când sunt în contact cu o persoană, își„ dăunează "corpului într-o gamă uriașă de consecințe de la oboseală până la moarte (!!!) și" riscurile „Denumiți astfel de condiții de activitate umană care nu exclud sau chiar permit posibilitatea unui astfel de contact, pe care îl urmărește AUTOMATIC ȘI NECONVIZIONAT„ care provoacă un prejudiciu ”„ pericolului ”.

Lumea noastră este o lume a pericolelor și a riscurilor! Suntem obișnuiți să trăim într-o atmosferă a unei „tabere militare” înconjurată de numeroase și diverse pericole, ținându-le în permanență sub control vigilent control și reducând în orice mod riscurile impactului lor.

Ponder - Cel mai rău lucru pentru toată viața de pe Pământ este focul! El omoară viața corpurilor organice prin arderea lor! Dar tocmai " îmblânzire„De foc i-a dat omului străvechi incredibil, numai supus lui, puterea asupra lumii! Civilizația modernă nu ar fi apărut niciodată dacă nu știam să „controlăm” focul. Nu este de mirare că se numește foc „Arderea necontrolată (sau necontrolată) în afara unui centru special”. Aceste cuvinte sunt spuse. Acest foc este diferit de soba pe care gătesc mâncarea!

Și al treilea exemplu. În fiecare zi folosim apă clocotită pentru a face ceai, cafea, compot, supă! Și mai rar, mai rar, când ne ardem pe noi înșine, dacă facem totul CORECT!

Există multe pericole, dar trebuie să le gestionăm astfel încât riscurile efectelor lor adverse să nu se transforme într-un accident real!

Deci, principalul lucru în protecția muncii este „lupta” cu riscurile!

Se știe că toate cauzele tuturor evenimentelor adverse sunt împărțite în: tehnice (tehnologice, sanitar-igienice etc.), organizaționale și personale (asociate cu așa-numitul „factor uman”). Acestea din urmă prevalează !!!

Dacă le priviți mai detaliat, aproximativ un sfert din toate motivele personale sunt asociate cu „pierderea vigilenței”, o pierdere pe termen scurt a „concentrării atenției” corespunzătoare, cu o încălcare a motilității motorii și a altor procese psiho-fiziologice.

De aceea, ideile de schimburi lungi sunt „nebunești” din punctul de vedere al protecției muncii - oboseala duce la pierderea „prudenței”, „temeiniciei” și acuratețe a acțiunilor în condiții de „coexistență” cu pericolele. Pedeapsa urmează instantaneu și inevitabil!

Restul de trei sferturi din cauzele prejudiciului sunt legate de incapacitatea de a funcționa corect, în absența cunoștințelor, abilităților și abilităților de a efectua în condiții de muncă în condiții de siguranță !!!

Personalul trebuie învățat cum să funcționeze în siguranță! Nu se dă altul.

Și trebuie să creezi condiții atunci când este posibil și vrei să lucrezi în siguranță!

Un rol uriaș îl joacă aici ORDINUL obișnuit + O SECȚIUNE CLARĂ A tuturor operațiunilor de producție, precum și VISUALIZAREA zonelor periculoase și a obiectelor periculoase individuale sau a proprietăților acestora.

Vizualizare foarte important pentru că activeaza a noastră, dezvoltată de milenii de evoluție umană ca ființă biologică, sentiment de pericol . „Sentiment” ( în istoria omenirii - la vazut!!! ) pericol (și este o sursă de stres !!!), organismul eliberează automat adrenalină în sânge, astfel încât toate afecțiunile să se retragă pe fundal, capul începe să se gândească clar, brațele și picioarele încep să se miște exact așa cum trebuie, mușchii sunt gata să lucreze la maximum. etc. - la final, ne „reunim”, îndreptăm umerii, ne concentrăm, suntem gata să rostogolim munți și să acționăm clar și ÎN CONDIȚII DE SIGURANȚĂ!

Dar cum să vedem ce nu putem vedea? Nu vedem gaz, nu distingem între tipurile de lichid (apă sau alcool, sau eter sau ...) și multe altele! Toate acestea trebuie vizualizate - prin lipirea etichetelor și inscripțiilor, colorarea și nuanțarea, fumul sau mirosul (dând miros) - dar nu știi niciodată cum se poate face acest lucru - dar trebuie să faci asta, trebuie să vizualizeazà pericole pe care nu le vedem fără asta, nu vă dați seama, nu remediați !!!

În condițiile în care Majestatea Sa, clasa muncitoare a uitat complet să citească, obișnuită să urmărească imagini ale unui televizor sau iPhone, el trebuie să i se acorde INSTEAD DE INSTRUCȚIUNI sau SUPLIMENTARE INSTRUCȚIUNILOR Ghid vizual perceptibil vizual.

De aceea, colorarea și zonarea podelelor, echipamentelor, utilizarea semnelor de siguranță, a elementelor reflectorizante etc. - o realizare uriașă și beneficii pentru protecția muncii! Căci cu toată această vizualizare „de mână”, ea conduce un lucrător de-a lungul căii de siguranță, făcând cunoscute situațiile imposibile: „O pasăre se plimbă vesel pe calea dezastrelor, fără a prevedea consecințe” !!!

Acesta este motivul pentru producția slabă, punerea lucrurilor în ordine, adică. crearea condițiilor „bune” pentru munca productivă, optimizarea mediului de producție și a procesului de muncă, adică. împiedicând angajatul să intre involuntar în zona de pericol și mișcări incorecte, vizualizând pericolele invizibile și, prin aceasta, să ne activăm prudența, involuntar și involuntar, în mod conștient sau nu, dar creează condiții de muncă sigure, noi din punct de vedere al metodelor și progresive în idei " protecție slabă a muncii»!

Iar utilizarea ideilor de producție slabă în protecția muncii ar trebui să fie binevenită doar!

Pachete gata de documente
protecția muncii și personal
de la 3500 de ruble

Securitatea și sănătatea în muncă
la întreprindere

Broșură nouă nouă 2018!

Informații utile o dată pe lună

Pentru a reduce costurile, se folosesc deseori principiile producției slabe, care implică excluderea acțiunilor care nu sunt în măsură să adauge valoare consumatorului. Când se optimizează o afacere, toți angajații trebuie să fie clar orientați către consumator. Un astfel de sistem de abordare nu poate doar să schimbe situația în bine, ci și să stabilească un mod complet nou.

Date istorice

Principiile producției slabe la întreprindere au fost fondate la mijlocul secolului trecut de un inginer japonez. O contribuție semnificativă la dezvoltarea conceptului a adus-o colegul său, care a creat tehnologia reajustării rapide. Primul dintre ei a știut să elimine pierderile, iar al doilea - opțiuni pentru punerea lor în practică.

Ulterior, oamenii de știință americani au investigat sistemul și au început să-l folosească activ sub numele lor. La început, conceptul a fost aplicat doar în industriile cu producție discretă. Acestea includ, de exemplu, industria auto. Cu toate acestea, treptat, principiile au putut să se adapteze la producția de proces. Ulterior, ideile principale au început să fie folosite în mod activ în comerț și în alte domenii ale vieții.

Sensul principal al conceptului

Punctul de plecare al principiilor producției slabe este de a evalua valoarea produsului pentru un anumit consumator în fiecare etapă a creării sale. Principalul obiectiv al conceptului este crearea unei situații în care se va asigura eliminarea continuă a pierderilor. Se elimină acțiunile care consumă resurse într-un grad sau altul, dar nu formează valori.

De exemplu, consumatorul obișnuit nu are nevoie de produsul fabricat sau de elementele sale pentru a se afla în depozit. Cu toate acestea, cu un sistem de management convențional, toate costurile asociate cu diverse costuri indirecte sunt transmise potențialului client. Conceptul presupune împărțirea tuturor activităților întreprinderii în operațiuni separate. Procesele care nu adaugă valoare sunt sistematic excluse din acestea.

Tipuri de pierderi existente

Utilizarea principiilor de fabricație slabă ar trebui să prevină pierderi majore. Ele nu trebuie doar eliminate, ci și avertizate cu privire la posibilitatea apariției în viitor. Principalul obiectiv al managementului este optimizarea procesului de producție.

Există șapte tipuri de pierderi asociate cu următoarele puncte:

supraproducţie;
timp de asteptare;
prezența unor etape suplimentare de prelucrare;
fabricarea produselor defecte;
implementarea mișcărilor inutile;
existența stocurilor în exces;
transport.

Principala problemă este supraproducția. Una dintre cele mai ușoare metode de a-ți crește profitul este de a crește productivitatea. De multe ori este uitat că cantitatea de produse fabricate este determinată de cerere. Mai devreme sau mai târziu, mărfurile fabricate se acumulează în cantități mari în depozit.

Examinați principiile de bază ale producției slabe

Conceptul are ca scop organizarea unui proces de producție optim. Una dintre celebrele cărți oferă informații despre cum se poate realiza acest lucru. 5 principii de fabricație slabă sunt luate în considerare în etape

Determinarea valorii produsului fabricat.
Stabilirea fluxului de formare a valorii produsului fabricat.
Asigurarea continuității procesului.
Oferind consumatorului capacitatea de a întinde produsul.
Căutarea excelenței.

Aceasta include realizarea de înaltă calitate și formarea de relații pe termen lung cu utilizatorii finali. Acest lucru este obținut prin partajarea riscurilor, a costurilor de numerar și a surselor de informații.

Principiul atragerii producției slabe implică furnizarea de resurse materiale către o altă operație tehnologică, după cum este necesar. În acest caz, nu există un program dur pentru circulația fluxurilor de materiale.

Principalele metode de realizare

Există o serie de instrumente prin care conceptul prinde viață:

Kanban este un sistem de organizare și furnizare a procesului de producție. Cu ajutorul său, puteți transfera produsul la următoarea etapă tehnologică la timp. Cu această opțiune, există un echilibru între oferta și cererea consumatorilor.
Kaizen este o practică specială japoneză care accentuează îmbunătățirea continuă a proceselor tehnologice. Nu numai producția, dar managementul se îmbunătățește. Modernizarea afectează lucrătorii și personalul de conducere, deși nu necesită costuri materiale mari.
Bye-eke este o modalitate de a preveni greșelile. Metoda implică protecția obiectelor de utilizare împotriva acțiunilor umane nepăsătoare în procesul de producție.
Reajustarea rapidă este o metodă care constă în reducerea diverselor costuri și pierderi în timpul reequipării echipamentelor. Inițial, un astfel de sistem a găsit o aplicație în optimizarea operațiunilor referitoare la înlocuirea matrițelor și la reajustarea ulterioară a anumitor dispozitive.
Principiile de fabricație slabă 5S vă permit să vă organizați spațiul de lucru cât mai eficient. Sistemul implică o separare clară a lucrurilor, depozitarea corespunzătoare a acestora, standardizarea, respectarea strictă a regulilor stabilite, menținerea curățeniei. Conceptul vizează reducerea numărului de accidente, îmbunătățirea calității produselor, crearea unui microclimat confortabil, îmbunătățirea productivității muncii și unificarea locurilor de muncă.
Sistemul de îngrijire universală a echipamentelor constă dintr-o serie de tehnici care sunt necesare pentru pregătirea constantă a mașinii pentru operațiuni. Eficacitatea generală a mecanismelor utilizate este calculată ținând cont de gradul de pregătire, nivelul de intensitate și de calitate.
Fluxul de produse unice permite procesarea materialelor, serviciilor și conturilor, odată ce acestea devin disponibile. În unele cazuri, sistemul poate să nu fie foarte profitabil sau imposibil din punct de vedere fizic.

Faze de implementare

Există principii speciale pentru implementarea producției slabe. Ele pot fi împărțite în trei faze principale, care ar trebui implementate într-o anumită secvență:

Procesul de studiere a cererii. În primul rând, trebuie să stabiliți ce categorie sunt consumatorii, ce cerințe fac. Dintre instrumentele utilizate, calculele tonului, timpul tactului, precum și rezervele de tampon și de asigurare sunt cele mai potrivite.
Etapa de realizare a continuității fluxului de valoare. Faza presupune adoptarea anumitor măsuri pentru a oferi consumatorilor produsele necesare în timp util și în cantități corecte. Pentru a face acest lucru, echilibrul este menținut în încărcarea liniilor de producție, planificarea locurilor de muncă și o serie de alte activități.
Faza de netezire vă permite să obțineți o distribuție echilibrată a volumului de muncă desfășurat direct la anumite intervale de timp (pe zile, luni). În această etapă, logiștii sunt implicați, forumurile sunt folosite pentru a lua în considerare idei noi.

În ce condiții o implementare poate avea succes?

Pentru ca implementarea principiilor producției slabe la întreprindere să aibă succes, trebuie îndeplinite anumite condiții:

În primul rând, ar trebui stabilit un plan pentru pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, ținând cont de specificul entității de afaceri. Toate organizațiile au diverse resurse, capacități financiare și nevoi. Toți oamenii au cunoștințe, abilități și experiență diferite. La planificarea procesului de instruire, toate acestea ar trebui să fie luate în considerare.
În timpul implementării conceptului, este necesar să se aplice un set complet de instrumente și resurse adecvate pentru majoritatea angajaților. Unii preferă să participe la cursuri de pregătire, în timp ce alții preferă să observe acțiunile colegilor.
Informațiile trebuie obținute prin evaluare comparativă. Etapa de pregătire a angajaților implică dezvoltarea abilităților creative. Este important să învățați angajații să depășească o anumită întreprindere pentru a desfășura afaceri eficient. Acestea ar trebui să poată găsi opțiuni pentru aplicarea ideilor proaspete în propria lor organizație.

Manifestare în industrii

Principiile principale ale producției slabe sunt clar vizibile în multe industrii. Conceptul vă permite să creșteți eficiența fluxului de lucru:

Asistența medicală slabă este un set de măsuri care pot reduce costurile de timp ale personalului medical. Acest lucru nu se aplică în mod direct îngrijirii pacientului.
Construction Lean este o strategie specială de management care are ca scop îmbunătățirea eficienței proiectelor de construcții. Fiecare etapă este considerată separat.
Logistica Lean este un sistem de atragere care combină întreaga rețea de furnizori implicați în fluxul valoric.

Partea finală

Implementarea corectă a principiilor de bază ale producției slabe la întreprindere oferă o oportunitate de a crește eficiența muncii sale. Este posibil să optimizați o afacere numai prin vizarea maximă a anumitor categorii de consumatori și implicarea tuturor angajaților în acest proces.

A se sprijini

A se sprijini (producție slabă, producție slabă - eng. a se sprijini - „subțire, subțire, fără grăsime”; în Rusia, traducerea este „slabă”, se găsesc și variantele „subțiri”, „scăzute”, „prudente”, în plus există opțiunea cu transliterare - „lin”) - un concept de management bazat pe o dorință constantă de a elimina toate tipurile de pierderi. Fabricarea slabă implică implicarea fiecărui angajat în procesul de optimizare a afacerii și maximizarea concentrării clienților.

Fabricarea Lean este o interpretare a ideilor sistemului de producție Toyota de către cercetătorii americani ai fenomenului Toyota.

Aspecte-cheie ale producției slabe

Punctul de plecare al producției slabe este valoarea clienților.

Valoare - Aceasta este utilitatea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului. Valoarea este creată de producător ca urmare a unei serii de acțiuni secvențiale.

Inima producției slabe este procesul de eliminare a pierderilor.

pierderi - aceasta este orice acțiune care consumă resurse, dar nu creează valoare pentru consumator.

Se numesc pierderi japoneze muda - Un cuvânt japonez care înseamnă pierdere, deșeuri, adică orice activitate care consumă resurse, dar nu creează valoare. De exemplu, consumatorul nu are absolut nevoie ca produsul finit sau părțile sale să fie în stoc. Cu toate acestea, cu sistemul de gestionare tradițional, costurile de stocare, precum și toate costurile asociate cu remakarea, defectele și alte costuri indirecte sunt transmise consumatorului.

În conformitate cu conceptul de producție slabă, toate activitățile întreprinderii pot fi clasificate astfel: operațiuni și procese care adaugă valoare consumatorului și operațiuni și procese care nu adaugă valoare consumatorului. Prin urmare, orice lucru care nu adaugă valoare consumatorului este clasificat drept pierdere și ar trebui eliminat.

Tipuri de pierderi

pierderi datorate supraproducției;

pierderea de timp din cauza așteptarea;

pierderi datorate transportului inutil;

pierderi datorate etapelor de procesare inutile;

pierderi datorate excesului de stocuri;

pierderi datorate mișcărilor inutile;

pierderi datorate eliberării de produse defecte.

Jeffrey Liker, care, împreună cu Jim Woomek și Daniel Jones, au explorat în mod activ experiența de producție a Toyota, a subliniat al 8-lea tip de pierdere în Toyota Tao:

potențialul creativ nerealizat al angajaților.

De asemenea, se obișnuiește să se distingă încă 2 surse de pierderi - murire și acostare, ceea ce înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

Mura - performanțe inegale de lucru, de exemplu, un program de lucru nesigur, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de ritmul neuniform de muncă pentru a finaliza operațiunea, ceea ce face ca operatorii să se grăbească și apoi să aștepte. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările datorate alinierii planificării și atenției atente la ritmul muncii.

Muri - supraîncărcarea echipamentelor sau a operatorilor care se produce atunci când lucrează cu o viteză mai mare sau cu eforturi mari pentru o perioadă lungă de timp - în comparație cu sarcina de proiectare (proiect, standarde de muncă).

Principii de baza

Jim Woomek și Daniel Jones în cartea „Lean Manufacturing: How to Debaras of Losses and Make Your Company Prosperous” au prezentat esența producției slabe ca un proces care implică cinci pași:

Determinați valoarea unui anumit produs.

Definiți fluxul de valori pentru acest produs.

Asigurați fluxul continuu de creare a valorii produsului.

Permiteți consumatorului să tragă produsul.

Străduiți-vă pentru perfecțiune.

Alte principii:

Calitate excelentă (livrare de la prima prezentare, sistem zero defecte, detectarea și rezolvarea problemelor la sursa apariției lor);
Flexibilitate;
Stabilirea relațiilor pe termen lung cu clientul (prin împărtășirea riscurilor, costurilor și informațiilor).

Instrumente Lean

Taiichi Ono a scris în lucrarea sa că sistemul de producție al Toyota se bazează pe doi „piloni” (adesea numiți „stâlpi TPS”): sistemul Jidoka și „la timp”.

Flux de produs unic

Îngrijire totală a echipamentelor - întreținere productivă totală (TPM)

Până acum - jugul („protecție împotriva erorilor”, „protecție împotriva păcălirilor”) - o metodă de prevenire a erorilor - un dispozitiv sau o metodă specială datorită căreia defectele pur și simplu nu pot apărea.

Algoritmul de implementare (de Jim Woomek)

Găsiți un vehicul pentru schimbare (aveți nevoie de un lider care să își poată asuma responsabilitatea);

Obține cunoștințele necesare despre sistemul Lin (cunoștințele trebuie obținute de la o sursă fiabilă);

Găsiți sau creați o criză (o motivație bună pentru introducerea lui Lin este criza din organizație);

Hartă întreg fluxul de valori pentru fiecare familie de produse;

Cât mai repede să înceapă activitatea în principalele domenii (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);

Caută rezultate imediate;

Pentru a realiza îmbunătățiri continue în sistemul Kaizen (pentru a trece de la procesele de creare a valorii în ateliere la procesele administrative).

Greșeli comune în implementarea producției slabe

Înțelegere greșită Rolul conducerii în implementarea sistemului Lin

Construirea unui „sistem” care nu are flexibilitatea necesară

Începutul implementării nu este din „elementele de bază”

Locurile de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă

Măsurați totul (colectați date), dar nu reacționați la nimic

„Analiză paralitică” (analiză nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățiri continue)

Faceți fără sprijin

Cultura slabă

Fabricarea slabă nu este posibilă fără o cultură slabă. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Suportul semnificativ este oferit de inteligența emoțională (EQ) a angajaților. Lean-culture corespunde unei anumite culturi corporative.

Eficienţă

În general, utilizarea principiilor de fabricație slabă poate avea efecte semnificative. Prof. SUA Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție slabe poate crește semnificativ eficiența întreprinderii, productivitatea muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții semnificative de capital.

Istorie

Tatăl producției lean este considerat Taiichi Ono, care a început să lucreze la Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cea mai bună experiență internațională. La mijlocul anilor '50, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS).

Toyota a devenit cunoscută în interpretarea occidentală ca Lean production, Lean manufacturing, Lean. Termenul de lean a fost propus de John Krafchik, unul dintre consultanții americani.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei producției slabe a avut-o asociatul și asistentul Taiti Ono - Shigeo Shingo, care a creat, printre altele, metoda SMED.

Ideile de fabricație slabă au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece au fost semnificativ înainte de timp.

Primul distribuitor al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: Cheia succesului competitiv al Japoniei, a fost publicată în 1986 și tradusă în 20 de limbi.

La început, conceptul de fabricație slabă a fost utilizat în industriile de producție discrete, în primul rând în industria auto. Apoi conceptul a fost adaptat condițiilor de producție continuă. Treptat, ideile slabe au trecut dincolo de producție, iar conceptul a început să fie aplicat în comerț, servicii, utilități, asistență medicală (inclusiv farmacii), forțele armate și sectorul public.

În multe țări, sprijinul guvernamental este acordat extinderii producției slabe. În perioada celei mai înalte concurențe și a crizei crescânde, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât să folosească cele mai bune tehnologii de management mondial pentru a crea produse și servicii care să maximizeze satisfacția clienților în ceea ce privește calitatea și prețul.

Ideile Lean sunt promovate de conferințe internaționale și regionale regulate. Una dintre cele mai mari platforme pentru schimbul de bune practici în domeniul producției de vârf în Rusia este Russian Lin Forums (din 2011 - forul rus „Dezvoltarea sistemelor de producție”), care se desfășoară anual din 2006.

Exemple de utilizare

Card Lean. Desfășurarea conceptului de fabricație slabă în Rusia este prezentată pe Lean-card - prima carte de fabricație slabă din lume. Harta Lean, creată de ICSI și Leaninfo.ru Blog, arată întreprinderile care, conform informațiilor disponibile, folosesc instrumente de fabricație slabă, precum și oameni slabi - adică oameni cunoscuți, au experiență semnificativă în producția de vârf și activează în lean. de idei. Harta este actualizată constant, în principal din cauza informațiilor utilizatorului. Conform aplicației cu confirmare, puteți marca pe hartă orice organizație care utilizează metode de fabricație slabă.

Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (SUA), Porsche (Germania), Instrument Rand (Rusia) și multe altele.

Logistica Lean (Logistica Lin) Sinteza logisticii și conceptul Lin a făcut posibilă crearea unui sistem de extracție care să unească toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care refacerea parțială a stocurilor să aibă loc în loturi mici. Lin Logistics folosește principiul costului total al logisticii (TLC).

Fabricarea slabă în medicină.. Conform estimărilor experților, aproximativ 50% din timp pentru personalul medical nu este utilizat direct de către pacient. Există o tranziție către medicamentul personalizat, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Instalațiile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să petreacă timp în numeroase călătorii și așteptări în alte locuri. Acum acest lucru duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință a UE privind introducerea Lin în sectorul sănătății.

Poștă poștă. În Oficiul Poștal Danez, ca parte a Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru creșterea productivității muncii, accelerarea transferurilor prin poștă. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale, au fost introduse „carduri de creare continuă a valorii lor”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivație pentru angajații poștali.

Birou înclinat. Metodele de fabricație slabă sunt utilizate tot mai mult nu numai în producție, ci și în birouri (un birou slab), precum și în administrația locală și centrală.

Casă înflăcărată. Utilizarea tehnologiei lin în viața de zi cu zi face posibilă viața ecologică, reducerea consumului de energie la un nivel minim. O casă pasivă este un exemplu tipic de stil de viață slab. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă din punct de vedere energetic, este o casă în care costurile de încălzire reprezintă aproximativ 10% din consumul normal de energie, ceea ce o face practic nevolatilă. Pierderea de căldură a unei case pasive este mai mică de 15 wați. oră / m² pe an (pentru comparație, într-o clădire veche 300 Wt. oră / m² pe an), iar nevoia de încălzire nesemnificativă a casei apare numai la temperaturi negative exterioare. Casa pasivă pe vreme rece minus 20 răcește cu 1 grad pe zi.

Partile negative ale fabricarii slabe

De asemenea, trebuie menționat faptul că introducerea producției slabe are anumite aspecte negative. În practică, un număr destul de mare de companii care practică producția slabă după Toyota folosesc pe scară largă așa-numita forță de muncă. lucrători temporari care lucrează la contracte pe termen scurt, care pot fi concediați cu ușurință în cazul scăderii volumului de producție. De exemplu, în 2004, Toyota a angajat 65.000 de lucrători permanenți și 10.000 de lucrători temporari.

Vezi si

Toyota: 14 principii de afaceri

Design lean

notițe

Literatură

Woomek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Cum să scapi de pierderi și să prospere compania ta. - M.,: Alpina Editor, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Woomek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mașina care a schimbat lumea. - M .: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Managementul producției: instrumente care funcționează., - Sankt Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Tahiti Ono. Sistemul de producție Toyota: îndepărtarea de producția în masă. - M: Editura ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Studiul sistemului de producție Toyota în ceea ce privește organizarea producției. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki în japoneză: despre sistemul de producție al Toyota și nu numai ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Sistemul de management Toyota. - M. Editura ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Îmi place Jeffrey. Toyota Tao: 14 principii ale managementului unei companii de lider din lume - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Zguduit John, Rother Michael. Aflați să vedeți procesele de afaceri: practica de a construi diagrame de flux de valori (ediția a doua). - M.,: „Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean Manufacturing + Six Sigma. Combinând calitatea a șase sigma cu viteza de fabricație slabă. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendik, Tom Poppendik. Producție software slabă: de la idee la profit. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Spitale slabe: Îmbunătățirea calității, siguranței pacienților și a satisfacției angajaților (engleză) ISBN 978-1-4200-8380-4

Referințe

Resurse specializate:

Herald Lin - ziarul Lean și revista online

Fabricare slabă și tehnologii slabe - Totul despre instrumentele de fabricație slabă, filozofia Kaizen, experiența și perspectivele Lean în Rusia

Cărți Lean Manufacturing - Editura ICSI

Kaizen Blog - Lean Production

Blog practic și perfecționare continuă

Cursuri de pregătire avansată de stat în domeniul producției slabe

Educaţie:

Rusa Lin-școală este un complex de servicii educaționale, incluzând cursuri de certificare, educație profesională suplimentară, tururi kaizen, traininguri și seminarii ale experților străini și ruși de frunte. Organizarea și desfășurarea excursiilor

MBA-Systems Systems - Programul MBA-Production Systems la Școala Superioară de Afaceri a Universității de Stat din Moscova, numit după MV Lomonosov. Diploma de stat

Grup de companii „Orgprom” - un furnizor de frunte din Rusia, pentru o gamă completă de servicii pentru dezvoltarea producției slabe

- Institutul de Lin-Practică. Diploma de stat

Certificare ISO și Lean - Interconectarea sistemelor ISO și Lin.

Sindicatele, mișcările sociale, organizațiile publice:

Mișcarea socială interregională „Lin-forum. Profesioniști slabi ”- reunește eforturile tuturor pasionaților de producție slabă. Are peste 900 de membri

Articole și materiale importante:

Îmbunătățirea și echilibrarea managementului Lean

Fabricare slabă: implementare fără rezistență. „Cheat sheet” pentru cap

Esența și metodele de fabricație slabă. Procesul de prevenire a erorilor utilizat în sistemele Lean

meditaţii

Implementați producția slabă

Fabricare slabă

Sistem de fabricație înclinat

Instrumente Lean

Exemple de fabricație slabă

Conceptul Lean Manufacturing

Principiile de fabricație slabă

Eficiența producției slabe

Pierderi în producția slabă

Date istorice

Sensul principal al conceptului

Tipuri de pierderi existente

Examinați principiile de bază ale producției slabe

Principalele metode de realizare

Faze de implementare

În ce condiții o implementare poate avea succes?

Manifestare în industrii

Partea finală

Aspecte-cheie ale producției slabe

Tipuri de pierderi

Principii de baza

Instrumente Lean

Algoritmul de implementare (de Jim Woomek)

Greșeli comune în implementarea producției slabe

Cultura slabă

Eficienţă

Istorie

Exemple de utilizare

Partile negative ale fabricarii slabe

Vezi si

notițe

Literatură

Referințe

Ultimul

Trebuie să știți