Proces zásad personálního řízení a jejich implementace v organizaci. Kurz práce "Specifika personálního managementu v různých zemích" Personální management v jiných zemích

V tak složité činnosti, jakou je oblast personálního řízení, je nutné dodržovat zásady, aby bylo dosaženo maximálního efektu. Jen tak se vám podaří dosáhnout výrazného nárůstu zisku díky tomu, že každý zaměstnanec začne plnit své pracovní povinnosti ve větším objemu a lépe. Proto by si každý manažer, který chce začít řídit své zaměstnance užitečným způsobem, měl tyto zásady nastudovat.

Charakteristiky procesu

Ale v činnosti, jako je personální management, nelze začít hned učením se principům. Nejprve se podívejme, jak vzniklo pochopení, že je potřeba pracovníky správně řídit.

V polovině minulého století se některé firmy dostaly na úroveň, kdy už byly v řadách tisíce lidí, ale ne vždy bylo možné zvyšovat zisk neustálým navyšováním zaměstnanců firmy. Poté bylo rozhodnuto, že je potřeba nejen zvýšit kvantitu, ale i kvalitu, tedy zvýšit odbornou úroveň zaměstnanců, a tím organizovat jejich odbornou činnost tak, aby přinášela firmě maximální užitek.

Vlastnosti managementu v různých zemích

Ale k řešení tohoto problému v různých zemích přistupovali po svém. To je způsobeno odlišnými kulturními a ekonomickými charakteristikami regionů. V současnosti většina odborníků rozlišuje tři hlavní metody personálního řízení: evropskou, americkou a japonskou. Existují další, které jsou méně časté. Takže například někteří výzkumníci v samostatné metodice vyčleňují způsoby, jakými SSSR přistupoval k řízení týmů. Ale od Vzhledem k tomu, že tento systém se v současné době nepoužívá a je obecně špatně implementován v typické společnosti, nebudeme se jim podrobně věnovat.

Pokud jde o tři metody, které již byly uvedeny výše, jsou úzce spjaty s hlavním tématem naší práce. Faktem je, že principy personálního řízení se mohou značně lišit v závislosti na metodě, kterou je samotné řízení realizováno. Proto se dále pokusíme podrobně věnovat každé z těchto metod, uvedeme přesně ty principy, které jsou v ní považovány za základní, a na konci shrneme výběrem těch, které jsou relevantní pro jakýkoli způsob řízení zaměstnanců.

Začneme americkým systémem, protože je jedním z nejběžnějších na světě, včetně moderních ruských společností. Podstatou této techniky je individualismus pracovníka. Všichni se soustředí na osobní výsledky. Každý zaměstnanec je osobně odpovědný za všechny neúspěchy a dostává ocenění za zásluhy.

Základní americké principy

Tento systém poskytuje několik základních principů, kterými by se měli vedoucí společnosti řídit při organizaci práce na jejich základě. Principy jsou:

Individualismus. Pro zaměstnance americké společnosti jsou hlavní jejich vlastní úspěchy. Buduje si kariéru a trápí se s ní především. Za každé rozhodnutí, které učiní, bude sám odpovědný, ale zároveň si může za svůj úspěch vyžádat zaslouženou odměnu.
Vertikální personální politika. Zaměstnanec může být pouze povýšen nebo degradován. Nemůže být přeřazen na jiné oddělení nebo na pozici jiného charakteru. Američtí pracovníci jsou specialisté úzké povahy, kteří znají svou profesi a nic jiného. V rámci jedné firmy se proto posouvají striktně nahoru. Z toho plyne další zásada.
Mobilita je dalším principem, kterým se řídí americký systém personálního managementu. Spočívá v tom, že každý jeden a půl až dva roky by měl každý změnit své působiště. Jak již bylo zmíněno výše, v rámci jedné firmy se může zaměstnanec pohybovat pouze vertikálně, tedy na místo svého nadřízeného. Protože se taková volná místa uvolňují jen zřídka, je nutné při jejich hledání změnit místo výkonu práce. Předpokládá se, že pokud pracujete ve stejné společnosti po dlouhou dobu, pak nejste příliš žádaní.
Komunikace uvnitř společnosti je dalším principem, který lze identifikovat v tradičním americkém modelu personálního řízení. Vyjadřuje se tím, že zaměstnanec může volně předkládat návrhy na zlepšení práce. Pokud se rozhodne o jejich realizaci, pak to většinou udělá ten, kdo je navrhl. Orgány jsou dobře dostupné pro komunikaci, a to i díky existenci společných rekreačních oblastí.

To jsou základní principy práce s personálem v amerických společnostech. Jsou podmíněny kulturou amerického národa založenou na individualismu. Tento systém může svým využitím přinášet poměrně vysoký zisk, ale zároveň není orientován na vytvoření týmu loajálního k vedení společnosti, nastaveného pro dlouhodobou spolupráci s ním.

Téměř diametrálně odlišné jsou zákony a principy, na kterých je založen japonský model personálního řízení. Vznikla v poválečných letech jako pokus dát impuls rozvoji japonské ekonomiky v těžkých krizových letech, kdy velké firmy v zemi zaznamenaly výrazný úpadek. Někteří odborníci tvrdí, že japonský model lidských zdrojů byl jedním z faktorů, které umožnily této zemi zaznamenat výrazný ekonomický růst v příštích několika desetiletích.

Je založen na následujících principech:

Kolektivismus. Tento princip zajišťuje zaměření každého zaměstnance na celkový výsledek. Osazenstvo firmy je v tomto případě jakousi pracovní obdobou rodiny, ve které je šéf pro každého svého zaměstnance jako otec.
Jedním z hlavních principů japonského modelu personálního řízení je loajalita společnosti. Při náboru je věnována větší pozornost tomu, do jaké míry jsou názory zaměstnance v souladu s firemní filozofií. V některých případech může být dokonce důležitější než jeho profesionální dovednosti.
Práce se mění většinou v rámci stejné společnosti. Vysoká horizontální mobilita: zaměstnanec může být převeden z jednoho oddělení do druhého, kde podle názoru manažera budou jeho dovednosti a schopnosti pro společnost užitečnější. Díky tomu se ze zaměstnance stává specialista s širším profilem než na Západě a ovládá značné množství různých profesí. Často takto začínají svou kariéru synové majitelů velkých firem, jejichž rodiče chtějí, aby zvládli všechny aspekty jejich rodinného podnikání.
Japonské společnosti jsou zaměřeny na dlouhodobou spolupráci se zaměstnanci. Pro zlepšení dovedností a zlepšení týmové spolupráce jsou organizována pravidelná školení. Zaměstnancům je neustále navyšován plat v souladu s dobou jejich působení ve firmě, i když v této pozici neporostou.

Japonské společnosti se takovými principy řídí v personálním řízení. Na rozdíl od toho amerického je tento systém více zaměřen na formování týmu a vidí firmu jako jednotný mechanismus, který přináší větší zisk, čím lépe spolu jeho části spolupracují.

Evropský systém řízení

Do jisté míry jde o syntézu obou předchozích s přidáním některých prvků, u kterých se podrobněji zastavíme.

Především se jedná o širokou liberalizaci práv pracovníků, pokud jde jak o zaměstnání, tak o samotný pracovní proces.

Nejde jen o zákony – podobnou politiku provádějí samy evropské společnosti. Očekává se, že takto organizované společnosti budou ziskovější, protože všichni v nich budou fungovat na základě společného ducha. Je podporován volný tok myšlenek v rámci společnosti. Pro každého zaměstnance jsou organizovány nejpohodlnější pracovní podmínky.

Úvod ................................................. ................................................. .. ...... 3

1. Možnosti využití zahraničních zkušeností v personálním řízení v ruské praxi ...................................... ............................................................. ........................................ 4

2. Charakteristika amerického modelu ................................................. .............. 7

3. Japonské zkušenosti s personálním managementem................................................. ........... 15

4. Zvláštnosti personálního řízení v zemích západní Evropy.......... 22

4.1. Tradiční a inovativní přístupy v západoevropském modelu řízení................................................ ............................................................. ............................................................. ... 22

4.2. Nefinanční odměny ................................................................. ................ .............. třicet

Závěr................................................. ................................................. 34

Bibliografie:................................................................ ........................................ 36

Pochopení, že management je zvláštním aspektem fungování organizace, bylo poprvé realizováno ve Spojených státech. A to znamená, že samotné řízení je do značné míry americký fenomén, který odráží zvláštnosti amerického obrazu světa.

Americký management se vyznačuje rigidní organizací managementu. Nejcharakterističtější je pro něj touha formalizovat manažerské vztahy.

Pro americký management je velmi charakteristická myšlenka osobní odpovědnosti zaměstnance. Efektivita práce konkrétního vedoucího se určuje na základě toho, zda byl schopen osobně dosáhnout cílů, které mu byly stanoveny.

Evropský management se od amerického liší v malé míře. Faktem je, že Evropa a USA jsou poměrně blízké kultury, a proto výměna úspěchů mezi nimi probíhá s menšími obtížemi.

V Evropě, stejně jako ve Spojených státech, hrají malé a střední podniky velmi důležitou roli v ekonomice. To také určuje některé rysy evropského managementu. Pro malé firmy je potřeba přežití naléhavější, proto je potřeba rychlejší reakce na jakoukoli, byť sebemenší změnu situace, které je třeba se přizpůsobit.

Jedním z podstatných rozdílů mezi evropským managementem a americkým managementem je, že v Evropě si dceřiné společnosti i v rámci velkých koncernů a společností zachovávají značnou míru nezávislosti. Tato autonomie se může vztahovat jak na výrobní a finanční rozhodování, tak i na inovace. Problémy řízení relativně malých podniků v Evropě jsou důležitější než ve Spojených státech.

Japonský management je ovlivněn původní kulturou Japonska a tím, že na světový trh vstoupilo až po druhé světové válce. Japonsko převzalo od Evropy a Spojených států pozitivní stránky zkušeností, především orientaci na nové technologie a psychologické metody řízení. V Japonsku jsou pracovní zkušenosti oceňovány více než vzdělání, takže lídři v Japonsku jsou školeni přímo na místě. Pokud v Evropě a USA dávají nejprve teoretické znalosti, které se pak upevňují praxí, tak v Japonsku poskytují praxi, která se pak teprve promění ve znalosti.

Japonci jsou velmi pozorní ke spojení mezi lidmi, stejně jako k osobním charakteristikám zaměstnanců, mají tendenci vybírat pozici pro člověka a ne člověka pro pozici. Japonci se ve svém jednání vyhýbají individualismu, nejsou nakloněni vyvozování osobní odpovědnosti, prakticky nekontrolují efektivitu jednání jednotlivého pracovníka; mnohem důležitější je pro ně kolektivní (skupinová) odpovědnost. Dalším rysem japonského managementu je, že manažeři věnují zvláštní pozornost technologickým inovacím. Z tohoto pohledu Japonsko předčí všechny země světa.

Přínos japonských zkušeností pro ruský management spočívá především ve spojení s měkkou integrací toho nejlepšího, co se v podnikatelské kultuře v Evropě a USA vyvinulo. Profese „manažera“ patří k nejoblíbenějším a hlavně k nejžádanějším.

Věda o managementu v Rusku je v plenkách. Významné rozdíly se týkají kultury – hodnot a principů, které jsou základem naší společnosti. Specifické je i spotřebitelské chování. Bohatá tradice vytvořená státníky a podnikateli minulých staletí se do našeho chápání managementu teprve integruje.

2. Charakteristika amerického modelu

Studium amerického modelu managementu je známé. Ve Spojených státech se poprvé zformovala věda a praxe managementu. Americký model se používá v korporacích ve Velké Británii, USA, Austrálii, Novém Zélandu, Kanadě a některých dalších zemích. Vyznačuje se přítomností jednotlivých akcionářů a stále se zvyšujícím počtem nezávislých, tj. nesouvisejících s akcionáři korporace (říká se jim „vnější“ akcionáři nebo „outsideři“), a také dobře definovaným legislativním rámcem, který vymezuje práva a povinnosti tří klíčových účastníků: manažerů, ředitelů a akcionářů.

Americký management absorboval základy klasické školy založené Henri Fayolem. Američané Luther Gyulik a Lindal Urvik udělali hodně pro popularizaci hlavních ustanovení klasické školy. Klasická škola měla významný vliv na formování všech ostatních oblastí americké teorie managementu.

Americký model vládnutí se zrodil na přelomu 19. a 20. století, kdy Spojené státy zažily ekonomický boom. Obrovské přírodní zdroje přitahovaly pokročilé mysli té doby; úroveň rozvoje strojírenství a technologie se dostala do ostrého rozporu se systémem tehdy rozvinutých výrobních vztahů. Klasický kapitalismus přecházel do své nejvyšší, monopolní fáze. Právě v tomto období se formovaly objektivní předpoklady pro vznik „vědeckého managementu“ ve Spojených státech a aktivity jeho vůdce Fredericka Winslowa Taylora.

Není vůbec náhodné, že se centrum rozvoje teorie a praxe managementu na počátku 20. století přesunulo z Anglie do Ameriky. Činnost zakladatelů „vědeckého managementu“ odrážela charakteristické trendy éry klasického kapitalismu – ekonomiku volného trhu, individuální podnikání, dominanci středních a malých podniků. Organizace práce a řízení v takovém „lokálním hospodářství“ nevyžadovalo systematické uplatňování vědy a věda sama ještě nebyla dominantní společenskou institucí, hlavní výrobní silou průmyslu. Takový byl stav věcí v Anglii v době Arkwrighta, Smithe, Boltona a Owena. Můžeme tedy usoudit, že to byl anglický, respektive anglosaský model, který tvořil základ americké školy managementu.

Odlišná situace se vyvinula na přelomu 19. a 20. století ve Spojených státech amerických, které se z hlediska technické úrovně výroby staly jedním ze světových lídrů. Několik faktů pomáhá pochopit, proč se Amerika stala místem zrodu moderní vlády. Ještě na počátku 20. století byly Spojené státy americké prakticky jedinou zemí, kde člověk mohl překonat obtíže spojené s jeho původem, národností, prokázat osobní kompetence. Hlavním faktorem rozvoje manažerské vědy zde nebyl střední a malý, ale velký byznys - velké a supervelké korporace, jako například Midvale Steel a Bethlehem Steel, z nichž každá zaměstnávala několik tisíc lidí. V Americe, napsal Peter Drucker, „jsou velké korporace menšinou, ale takovou menšinou, která určuje typickou strukturu společnosti, chování lidí, jejich způsob života. Velký byznys je základem každé industrializované společnosti. Financuje a uvádí do života také velkou vědu. Ani odbory a orgány státní správy nejsou ničím jiným než společenskou odpovědí na fenomén velkého byznysu, právě bezzásahovost státu umožnila podnikatelům, kteří byli úspěšní na samém počátku svého rozvoje podnikání, stát se monopolisty.

Někteří odborníci si všímají rozdílů ve vývoji průmyslu kontinentální Evropy a Severní Ameriky a poukazují na to, že Američané začínali s mechanizací celého komplexu operací, zatímco Evropané inklinovali k mechanizaci jednotlivých operací, jako je tkaní nebo předení.

V Anglii se technické myšlení rozvinulo v rámci akademické vědy. Takříkajíc na státní bázi a pak, po nějaké době, se to dostalo do praxe. Američané si vypůjčili nejlepší technické nápady Evropanů v hotové podobě a okamžitě je převedli do konkrétních technických modelů. Severoamerický přístup byl flexibilnější a rychlejší, zavádění technologií bylo méně zapleteno do byrokratických sítí. Centra technologického pokroku v Evropě nejčastěji sloužila jako vládní agentury a univerzity a ve Spojených státech - podniky. Přední firmy měly dobře vybavené laboratoře zapojené do praktického zavádění technologických pokroků. To jsou historické předpoklady pro vznik americké školy managementu.

V americké škole managementu se obecně uznává, že úspěch firmy závisí především na vnitřních faktorech. Zvláštní pozornost je věnována racionální organizaci výroby, neustálému růstu produktivity práce a efektivnímu využívání zdrojů. Zatímco vnější faktory ustupují do pozadí.

Racionalizace výroby je vyjádřena vysokou mírou specializace jednotlivých zaměstnanců a strukturních celků společnosti a přísným vymezením jejich povinností. Výhody specializace jsou v tom, že snižuje objem školení pracovníků, zvyšuje úroveň odborných dovedností na každém specializovaném pracovišti, odděluje od výrobních úkolů ty, které nevyžadují kvalifikovanou práci a mohou je vykonávat i nekvalifikovaní pracovníci s nižší mzdou, a také zvyšuje možnosti specializovaného vybavení.

Rozhodnutí jsou nejčastěji přijímána individuálně, přičemž míra odpovědnosti v manažerské pyramidě je o jeden až dva stupně vyšší než míra manažerů s formální pravomocí. To znamená, že vedení je odpovědné za činnost svých podřízených.

Americká firma působí v rovnostářském sociálním prostředí. Pracovníci jsou zde proto mobilnější, snadno mění zaměstnání při hledání individuálních výhod. Stojí za zmínku, že duch „obětování“ (altruismus) je mezi Američany vzácný: dokonce i v akcích zaměřených na prospěch společnosti lze ve skutečnosti snadno odhalit osobní zisk. Často firma podporuje soutěživost mezi zaměstnanci (jeden ze způsobů stimulace), proto jsou Američané vyslovení individualisté a někdy je pro ně velmi obtížné pracovat v týmu.

Americký model řízení se vyznačuje hierarchickým modelem řízení.

V tradičním modelu hierarchické organizace se rozlišuje především proces přijímání obchodních strategických rozhodnutí a operativních rozhodnutí. Základem strategického řízení je systematická a situační analýza vnějšího (makroprostředí a konkurence) a vnitřního (výzkum a vývoj, personál a jejich potenciál, finance, organizační kultura atd.) prostředí.

Nejdůležitější složkou plánované práce korporace je strategické plánování, které vzniklo v podmínkách nasycení trhu a zpomalení růstu řady korporací. Strategické plánování vytváří základ pro přijímání efektivních manažerských rozhodnutí.

Pro snížení odporu pracovníků vůči organizačním změnám probíhajícím v korporacích jsou vyvíjeny programy na zlepšení „kvality pracovního života“, s jejichž pomocí se zaměstnanci korporace zapojují do vypracování strategie jejího rozvoje, diskutují o otázkách racionalizace výroby a řešení různých vnějších i vnitřních problémů.

První se týká obchodních rozhodnutí firmy, která určují hlavní směry jejího fungování. Po rozvoji posledně jmenovaného společnost operativní rozhodnutí přizpůsobuje své činnosti různým nepředvídatelným okolnostem (porucha zařízení, manželství atd.) a změnám situace na trhu.

V současné době se ve Spojených státech rozšířily čtyři hlavní formy zapojení pracovníků do managementu: účast pracovníků na řízení práce a kvality výrobků na úrovni obchodu; vytváření dělnických rad (smíšených výborů) pracovníků a vedoucích pracovníků; vývoj systémů pro sdílení zisku; přilákání zástupců zaměstnanců do správních rad korporací.

V americké ekonomice stát nehraje významnou roli jako vlastník výrobních prostředků a celkově podnikatel. Podíl veřejného sektoru na HDP je asi 4% a spolu s podniky místních orgánů - asi 13% HDP. Zaměstnává asi 14-15 % pracovní síly. Stát vlastní významnou část majetku – téměř 25 % území, síť federálních silnic a mnoho dalších infrastrukturních podniků.

Stát hraje rozhodující roli v reprodukci pracovní síly, ochraně životního prostředí a rozvoji vědecké sféry. Provádí celostátní regulaci prostřednictvím měnové a rozpočtové politiky, federálního smluvního systému. Stát obecně plní společensky významné funkce, které buď nepřinášejí rychlý příjem, nebo nejsou pro soukromé ekonomické subjekty optimální.

Chování:

Podnikatelé jednají přímočaře;

Uchýlí se k náporu, řádu v procesu domlouvání rozhodnutí v jednání;

Nedělají dlouhé odbočky, ale okamžitě jdou k samotné podstatě problému, pragmaticky je klasifikují a řeší problémy jeden po druhém.

Hlavním cílem je komplexní dohoda. Jednou z nejdůležitějších podmínek je dodržování všech zákonů, nařízení, nařízení, nikoli výhoda a dohoda mezi partnery. V americké delegaci na jednání musí být zplnomocněný zástupce, který má právo rozhodovat, a právník. Američtí manažeři nevítají, když jsou jejich kolegové (partneři) během diskusí vyrušováni nebo odcházejí před rozhodnutím o projednání jejich rozhodnutí.

V současné době se ve Spojených státech rozšířily čtyři hlavní formy zapojení pracovníků do managementu:

Účast pracovníků na řízení kvality práce a výrobků na úrovni prodejny;

Vytváření dělnických rad (smíšených výborů) pracovníků a vedoucích pracovníků;

Vývoj systémů pro sdílení zisku;

Pozvání zástupců zaměstnanců do správních rad společností.

Přitahování pracovníků k účasti v nejvyšších orgánech správy a řízení společností – představenstvech – je v praxi extrémně vzácné.

Hlavní rysy managementu v americké společnosti:

Funkčnost, což znamená jasně přidělené pracovní povinnosti pro zaměstnance. Princip: zaměřte se na to, co děláte nejúspěšněji; Nezáleží na tom, kdo jste, důležité je, co umíte jako specialista.

Úkolem manažera je odhalit tvůrčí potenciál zaměstnance. Povzbuzování nových nápadů.

Povinná rekvalifikace a průběžné vzdělávání.

Řízení cílů. Rozdělení libovolného problému, kde je řešení spojeno se souborem heterogenních znalostí. Jasný algoritmus pro dosažení.

Implementace protichůdných trendů: rigidní funkční přístup (například dopravníkový systém) a velké množství lídrů a kreativních osobností, decentralizace a centralizace, rigidita v hájení vlastních zájmů a flexibilita při realizaci.

Kariérní růst probíhá striktně v rámci profesní specializace.

Rozvinutá firemní kultura.

Management je považován za silnou konkurenční výhodu.

Restrukturalizace personální práce začala u manažerů a vysoce placených specialistů. Z hlediska koncepce „lidských zdrojů“ je investice do tohoto personálu nejvíce oprávněná.

Kompetence a osobní „zájem o firmu“ vrcholových manažerů nejradikálněji ovlivňují celkovou výkonnost korporace. Proto je personální práce včetně systému odměňování, sociálního pojištění a různých benefitů zaměřena na zabezpečení vrcholového managementu společnosti. Zatímco zanedbávání práce s běžnými umělci přispělo k vysoké fluktuaci tohoto personálu z důvodu předčasného fyzického či morálního (zastarání odborných dovedností) opotřebení, špatné kvality pracovního života. Ostře diferencovaný přístup k práci s personálem přetrvával i v 70. a 80. letech, i když řada firem byla nucena přenést nové metody práce na širší kontingent zaměstnanců.

Za prvé je třeba upozornit na závislost peněžních odhadů na povaze samotné pozice (např. odpovídající odhady pro střední manažery byly 3x vyšší než pro programátory). Za druhé, v relativním vyjádření byly u většiny profesí a pozic odhaleny velké rozdíly v „individuální hodnotě“ zaměstnance pro firmu. Odchylky v obou směrech se pohybují od 40 do 70 % oficiálního platu. Rozdíl v hodnotě pro firmu nejlepších manažerů ve srovnání s průměrem byl stanoven na 30 000 USD.

Jen velmi málo typů prací ve studii Schmidta a dalších se ukázalo jako necitlivých k individuálnímu úsilí a kvalifikaci jednotlivých interpretů. Jde o pozice se zvláště přísnými pracovními předpisy a přísnou fluktuací. Mezi nimi například pozice pokladních v účetních službách korporací.

3. Japonské zkušenosti s personálním managementem

Neexistuje žádná obecná teorie managementu vhodná pro všechny doby a národy – existují pouze obecné principy managementu, které dávají vzniknout japonským, americkým, francouzským nebo německým systémům managementu s vlastními jedinečnými rysy, protože berou v úvahu určité národní hodnoty, rysy národních psychologie, mentalita atd. d. Japonský systém řízení je uznáván jako nejúčinnější na světě a hlavním důvodem jeho úspěchu je schopnost pracovat s lidmi.

V posledních letech roste zájem o japonské formy a metody řízení po celém světě, neboť rychlý úspěšný rozvoj ekonomiky této země jí umožnil zaujmout přední místo ve světě. Japonsko je největším světovým výrobcem osobních automobilů; dominuje ve výrobě téměř všech kategorií hromadných polovodičových mikroobvodů; uznáván jako nejkonkurenceschopnější země na světě; zaujímá vedoucí postavení v zajišťování gramotnosti, sociální politiky, kvality života. Tyto a další úspěchy jsou z velké části způsobeny vysokou úrovní managementu, jehož zakladateli byli Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka a další.

Japonský vládní systém se vyvinul částečně pod vlivem místních tradic, částečně v důsledku americké okupace po druhé světové válce a částečně jako reakce na nutnost bojovat s chudobou a devastací po válce.

Proces formování japonského managementu byl ovlivněn americkými manažerskými myšlenkami. Nejdůležitější myšlenka japonského managementu, že zaměstnanec by měl celý život pracovat v jedné firmě, je tedy amerického původu, ale v Japonsku má tato myšlenka obrovský efekt.

Japonský management neustále používá nejužitečnější koncepty řízení západních zemí, jejich metody a techniky, přizpůsobuje je jejich národním charakteristikám, čímž zachovává a posiluje jejich hodnoty a přispívá k vytvoření zvláštního stylu myšlení a metod, které jsou vlastní pouze Japoncům. manažeři.

Japonský model řízení je založen na filozofii „Všichni jsme jedna rodina“, takže nejdůležitějším úkolem japonských manažerů je navazovat normální vztahy se zaměstnanci, utvářet porozumění, že pracovníci a manažeři jsou jedna rodina. Společnosti, které to dokázaly, byly nejúspěšnější. Průzkumy zaměstnanců světoznámé společnosti „Sony Corporation“ ukázaly, že 75–85 % dotázaných se považuje za jeden „tým“, jehož posílené společné akce budou přínosem pro všechny jeho členy.
Japonci organizaci říkají „uchi“, což znamená „domov, rodina“, a jsou přesvědčeni, že můžete změnit svůj pohled na svět, rozvést se, změnit příjmení a jméno – nemůžete jen tak změnit firmu.

Praxe ukazuje, že zaměstnanci, kteří spolu dlouhodobě spolupracují, vytvářejí atmosféru sebemotivace a sebestimulace. Management má přitom hlavně poradenský charakter – v těchto podmínkách by se nemělo příliš jasně definovat zadání každého, protože každý je připraven udělat, co je třeba.
V každém týmu je jasný a srozumitelný cíl, který spojuje zaměstnance společnosti do týmu stejně smýšlejících lidí, kteří jsou naladěni na řešení ústředního úkolu, dosažení cíle, kterému je vše podřízeno.

Každý japonský zaměstnanec se velmi úzce ztotožňuje s firmou, ve které pracuje, a je přesvědčen o své vlastní důležitosti a nepostradatelnosti pro svou společnost. Není náhodou, že pro Japonce je slovo „profese“ ztotožňováno s prací, ale prakticky znamená organizaci (společnost), kde pracují: japonský dělník v odpovědi na otázku o svém povolání jmenuje společnost, kde pracuje.

Japonský systém řízení se snaží posílit identifikaci pracovníka s firmou a dovést ji do bodu obětování ve jménu zájmů firmy: zaměstnanci japonských společností si jen zřídka berou den odpočinku nebo volno, bezpodmínečně pracovat přesčas, nevyužívat plně placené volno v domnění, že jinak prokážou nedostatečnou loajalitu k firmě.

Zaměstnanec, vázán různými povinnostmi ve vztahu k firmě a s přihlédnutím k různým materiálním pobídkám, nemůže opustit společnost, aniž by ztratil hlavní část privilegií, nebo snížit intenzitu práce ze strachu, aby ho ostatní neobcházeli, převedeni do nižší prestižní zaměstnání atd.

Výsledkem je, že v japonských firmách nedochází téměř k žádné fluktuaci zaměstnanců a soudě podle statistik připadá v automobilovém průmyslu na 1000 pracovníků pouze 25 dnů absence (v USA - 343 dnů, tj. 14krát více).

Neustálým podsouváním každého zaměstnance, že jeho osobní blaho závisí na výsledcích činnosti společnosti, využíváním materiálních a duchovních pobídek, včetně nemalých plateb zaměstnancům na sociální účely, dosahuje japonský management vysoké pracovní náročnosti a produktivity.

Pro pochopení japonského managementu je důležité vzít v úvahu chování Japonců ve skupině. V Japonsku existuje pojem „závaží“, tzn. „povinnost cti“, která vyžaduje, aby jednotlivec dodržoval příslušná pravidla chování určená jeho rolí ve skupině. Tato pravidla se mění, jak jedinec přechází z jedné skupiny do druhé (rodina, škola, univerzita, mikroskupiny organizace, ve které pracuje).

Jednotlivec může splnit "povinnost cti" pouze tím, že zaujme své vlastní, přísně vymezené místo (což odpovídá konfuciánské zásadě "každému jeho místo") a projeví loajalitu ke skupině, tzn. podřízení svého chování společenským cílům. Podle toho se chování jednotlivce nehodnotí abstraktními kritérii dobra a zla, ale jeho přínosem pro skupinovou činnost, jeho užitečností pro skupinu.

Skupinové tradice se podepsaly na chování Japonců ve skupině i mimo ni. Jejich chování mimo skupinu se vyznačuje izolací a neochotou ke kontaktu, ale v jejich skupině, v prostředí navázaných vztahů a vazeb, jsou Japonci připraveni pomoci komukoli. Podle průzkumů veřejného mínění se 70 % Japonců považuje za povinno se úzce podílet na záležitostech přátel (v USA - 45 % obyvatel, v Anglii - 36 %, v Německu - 31 %, ve Francii - 12 % a v Rusku - 6 %).

Hlavním principem skupiny je „hlava dole“, tzn. být jako ostatní. Skupina sama může rozpoznat něčí prioritu, ale zaměstnanec by se o to neměl snažit. Růst ukazatelů práce je nutný, ale pokud někdo ze skupiny dosáhl lepších výsledků, je to považováno za úspěch skupiny.

Důležitou součástí japonského managementu je systém doživotního (či dlouhodobého) zaměstnání a seniority. Pracovní postup v Japonsku závisí především na věku a senioritě a poté se berou v úvahu všechny ostatní kvality. Zaměstnanec, který přechází do jiné společnosti, ztrácí senioritu a začíná znovu. Pracovníci, kteří změní zaměstnání, jsou diskriminováni z hlediska mezd, dávek, důchodů; je s nimi zacházeno jako s lidmi druhé kategorie.

Důležitou metodou posilování vazeb zaměstnanců s managementem a firmou jako celkem je podpora intenzivní vzájemné komunikace, která se projevuje různými formami. Například každý den kromě soboty a neděle všichni zaměstnanci začínají den tělesným cvičením a zpěvem hymny své společnosti. Poté všichni zaměstnanci firmy bez ohledu na postavení přednášejí přikázání vyvěšená na zdech a věnovaná především tvrdé a svědomité práci, poslušnosti, píli, skromnosti a vděčnosti.

Japonské firmy každoročně slaví „Den založení společnosti“, který poskytuje vedení společnosti příležitost uvést do praxe myšlenku „společenství zájmů“ mezi podnikateli a zaměstnanci.

Normou činnosti japonského manažera je každodenní přítomnost na místě výroby, neustálá komunikace s lidmi, řešení všech vznikajících problémů na místě, systematické rozhovory s pracovníky a specialisty o způsobech dalšího zlepšování výroby, zvyšování efektivity řízení. Po všech stížnostech zaměstnanců zpravidla následuje okamžitá reakce vedení.

Předáci každé ráno dělníkům dávají úkoly, přečtou shrnutí včerejší práce a vyptávají se na pohodu dělníků s vědomím, že když je dělník nemocný nebo se něčeho obává, nebude moci dobře pracovat.

Manažeři v Japonsku, dokonce ani ředitel závodu, nemají k dispozici samostatnou kancelář – spolu s kolegy jsou ubytováni v jedné velké otevřené místnosti bez příček, vybavené jednoduchým a nejnutnějším nábytkem. To by mělo zaměstnancům připomínat, že spolupracují na tom, aby byla společnost úspěšná.
Neexistují žádná oprávnění v závislosti na hodnosti nebo třídě, včetně oprávnění používat samostatné jídelny. Manažeři Sony Corporation jsou oblečeni do stejných modrých bund bez rozdílu jako ostatní zaměstnanci; při recesi výroby jsou to především snížené mzdy. To vše má obrovský ekonomický a morální efekt, protože pracovníci cítí své spojení s manažery a korporací.

Japonský management také používá určitý postup pro najímání, povyšování a školení zaměstnanců. Při přijímání absolventů středních a vysokých škol je podporováno vytváření pracovních dynastií, tzn. zaměstnávání dětí a blízkých příbuzných personálních pracovníků. Je široce praktikováno najímání na doporučení někoho z personálu firmy, který je za jeho doporučení odpovědný. Statistiky ukazují, že počet lidí najatých na doporučení ve firmách je přibližně 45 %.
Pořadí rotace v japonských firmách je také zvláštní. Na rozdíl od Spojených států, kde člověk může pracovat jako mistr celý život, pokud to uspokojuje jeho i firmu, v Japonsku věří, že dlouhodobé setrvání zaměstnance na jedné pozici vede ke ztrátě jeho zájmu o práci, poklesu v rovině zodpovědnosti. Rotace práce je proto normou a často se kombinuje s povýšením.

Četnost střídání závisí na řadě okolností (věk, délka služby, odbornost atd.) a může se pohybovat od 4 do 7 let. Výsledkem je, že každý zaměstnanec získá 5-6 specializací a stane se všeobecným. V mnoha případech to řeší problém zaměnitelnosti.

Japonský management se také vyznačuje zvláštnostmi formy, velikosti a obsahu odměňování. Mzdy jsou určeny především ukazateli odpracovaných let a výsledků práce. Velké japonské korporace poskytují zaměstnancům mnoho dalších výhod: příspěvky na podporu rodiny, cestování do práce, lékařskou péči, sociální pojištění a další sociální výhody. Platy řídících pracovníků společností jsou zřídkakdy více než 7-8krát vyšší než plat nově přijatého učně.

Japonské firmy využívají celý systém nemateriálních (morálních) pobídek pro dobré zaměstnance: povýšení; vydávání prémií, hodnotných darů; vydávání autorských certifikátů; pořádání zvláštních setkání, na kterých je zaznamenána vysoce kvalitní práce zaměstnance; Poskytování pobídek pro nákup akcií podniku; placené cesty do podniků zákazníka (včetně do jiných zemí); publikování speciálních článků ve vnitropodnikové publikaci (tisk); organizace výjezdů zaměstnanců s rodinami mimo město na náklady firmy; organizace společných obědů zaměstnanců s vedením společnosti; speciálně vyhrazená parkovací místa atd.

Specifičnost japonského managementu, který zohledňuje psychologii lidí a jejich sociální postavení a který umožnil dosáhnout neobvyklých úspěchů v průmyslu, přispěl ke zdokonalení tradičních metod personálního řízení v jiných zemích s vyspělou ekonomikou.

4. Vlastnosti personálního managementu v západní Evropě

4.1. tradiční a inovativní přístupy v západoevropském modelu řízení

Motivace manažerů pomocí pohyblivé či pohyblivé části odměny se v poslední době stále více rozvíjí jak v teorii, tak v praxi. To je propojeno s řadou důvodů a okolností panujících v globální ekonomice, ekonomice zemí i ekonomice podniků.

Nashromážděné bohaté zkušenosti s odměňováním ve výrobním sektoru bezpochyby přispěly k teorii a praxi motivování manažerů. Hlavním problémem přímého převodu stávajících systémů je obtížnost měření manažerské práce. Jasná orientace ve strategii společnosti na hodnotu podniku určitým způsobem vyřešila dilema kalkulace výsledku manažerských akcí. Hodnota podniku (myšleno tržní hodnota) je v tuto chvíli snadno určitelná a srovnatelná, ale těžko předvídatelná. Aby se majitelé firem vyvarovali chyb (vynakládání zbytečných nákladů nebo podceňování práce), často se zaměřují na jasněji definovaný ukazatel nebo vytvářejí určitý rámec pro „hru s hodnotami“.

Tradiční přístup spočívá ve stanovení určité výše peněžní odměny v závislosti na kvalifikaci, postavení, povinnostech vedoucího zaměstnance (statické ukazatele), nikoli na plnění úkolů v čase. Tento přístup převládá v podnicích s majetkovou strukturou státu a podnicích, ve kterých je vlastníkem jak vedoucí, tak vedoucí podniku.

V prvním případě je zavedení dodatečného motivačního mechanismu v podobě variabilního platu nemožné z důvodu rigidního a nepružného státního aparátu a především nekomerčních cílů, které jsou manažerům kladeny.

V druhém případě, kdy je vlastník zároveň manažerem podniku, chybí jeden z problémů corporate governance, respektive vztahu „manažer – vlastník“.

Mzda se nastavuje v závislosti na následujících parametrech:

Kvalifikace

praxe na příslušné pozici;

Zodpovědnost za podřízené

sféry působnosti při správě majetku podniku a další.

Problém dodatečných pobídek je řešen pomocí různých druhů privilegií, které nejsou sloučeny do společného systému (používání služebních vozidel, firemních mobilních telefonů, sociální infrastruktury podniku atd.).

Hlavním úkolem přístup orientovaný na výkon nebo výsledek - dodat vedoucímu motivaci k dosažení výsledků. V tomto případě lze výsledek měřit jak kvantitativně, tak kvalitativně (obr. 1).

Rýže. 1. Hierarchie systémů odměn založených na výkonu

„Chováním“ je myšlena odměna za určité kroky, vlastnosti, které přispívají k dosažení výsledku. Například školení obchodních manažerů, aby zlepšili své dovednosti, jistě zlepší jejich dovednosti v oblasti služeb zákazníkům. S úkolem zvýšit úroveň prodeje je to určitý krok k dosažení výsledku.

Zpravidla se jako kvantitativní měřitelný výsledek používají ukazatele, které jsou ovlivňovány manažerem. Jedná se o závislost na růstu objemu prodeje k objemu výroby pro dané parametry (časový interval, počet zaměstnanců).

Kvalitativní parametr není finančním ukazatelem stavu podniku a nezbytnou podmínkou úspěšného výsledku podniku. Jedná se o spokojenost zákazníků podniku nebo spokojenost zaměstnanců podniku.

Je důležité si uvědomit, že manažer má přímý vliv na „chování“ a zde je vše v jeho rukou. Konečný výsledek může být ovlivněn třetími stranami nebo vnějšími vlivy: tržními podmínkami, podnikovými dodavateli, vládními opatřeními.

Nejvíce propagovaný a zároveň kritizovaný je dnes přístup založený na hodnotě podniku (podniku).

V některých společnostech vedla aplikace této metody k rozkvětu podniku, implementaci strategie, v jiných společnostech - k podnikovým skandálům a bankrotům. Tabulka 1 ukazuje možnosti manažerských pobídek zaměřených na zvýšení hodnoty společnosti.

stůl 1

Pobídky zaměřené na zvýšení obchodní hodnoty

Hodnotové motivační systémy
Systémy vnitřních ukazatelů charakterizujících náklady	Cena akcií (kapitalizace společnosti)
Bonusové systémy založené na:	Čistá účast:	Virtuální účast:
Diskontovaný peněžní tok (DCF); Ekonomická přidaná hodnota (EVA); Zisk na akcii / ROE; Systémy hodnocení výkonu nebo výkonu (Balanced Scorecard atd.)	Možnosti skladu; Účast na vlastnictví (emise akcií).	Virtuální možnosti; Phantomové akcie.

Věda o personálním managementu od okamžiku svého vzniku až po současnost vyvinula mnoho různých teorií a koncepcí, které odrážejí odpovídající etapy vývoje materiální výroby, sociálně-ekonomické podmínky pracovních vztahů v jednotlivých zemích, směřování určitých úspěchy atd.

Značná pozornost je věnována zjišťování rysů personálního řízení zahraničních podniků uplatnitelných v činnosti tuzemských organizací, kde hlavním úkolem je zohlednit teoretické aspekty nauky o personálním řízení, americké, japonské a západoevropské a.s. Vzhledem k tomu, že vybrané země jsou vysoce rozvinuté, lze na základě zvážení jejich strategií řízení zlepšit domácí podniky.

V Japonsku neexistuje rozdělení pracovníků do tří kategorií, a to na vysoce kvalifikované, nízko kvalifikované a nekvalifikované. Všichni pracovníci ve svém zaměstnání jsou nekvalifikovaní, ale v budoucnu si své dovednosti zdokonalí. Jeden ze známých japonských ekonomů M. Ayuki tvrdí, že základem japonského pobídkového systému je hierarchie hodností, ve kterých zaměstnanci společnosti soutěží o postup ve své kariéře na základě dosažených úspěchů a získaných znalostí.

Významných výhod v oblasti pracovní motivace dosáhly americké společnosti, jejichž jednotlivé metody a formy stimulace jsou studovány a aplikovány po celém světě. Právě v této zemi byla vyvinuta teorie personálního leasingu, kterou využívá mnoho společností, např. http://gk-krugozor.ru/. Zejména v USA existují dva hlavní směry nemateriálních pobídek pro personál, z nichž hlavním je vytvoření vztahu důvěry mezi manažerem a podřízenými, čehož je dosaženo nastavením obecných, tzn. zaměstnanci jsou stanoveny jasné úkoly a cíle činnosti, k jejichž plnění dochází jako výsledek kvalitní, efektivní práce a neustálého profesního rozvoje.

Jedním z nejdůležitějších nástrojů pro řízení personálu amerických firem je certifikace zaměstnanců spojená s výběrem personálu, realizací rekvalifikačních programů a odměňováním. Charakteristickým rysem Spojených států je flexibilní mzdový systém založený na participaci zaměstnanců na ziscích společnosti nebo na rozdělování příjmů.

Evropští lídři věnují velkou pozornost zlepšování organizačních struktur managementu. Západoevropské firmy zavádějí divizní a maticové manažerské struktury zaměřené na práci s lidmi, na lidské zdroje výroby a managementu.

Personální management v zemích západní Evropy vznikl do značné míry pod vlivem Američanů a s přihlédnutím k určitým rysům, které jsou dány ekonomickými faktory.

Pro efektivní fungování motivačního systému v tuzemských podnicích je nutné změnit nejen metody a principy práce s personálem, ale také formovat nový způsob myšlení.

Zdrojová data.

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

SEVERSKY TECHNOLOGICKÝ INSTITUT

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce

vyšší odborné vzdělání

"National Research Nuclear University "MEPhI"

(Sti niyu mifi)

Katedra SMiBU

VLASTNOSTI HR MANAGEMENTU U ZAHRANIČNÍCH PODNIKŮ

Práce na kurzu

v oboru "Personální management"

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____" ___________ 2010

Dozorce:

I.V. Voťjaková

"____" _________ 2010

Seversk 2010

Úvod
1 Vlastnosti personálního managementu v Japonsku (na příkladu Toyota)
1.1 Hlavní rysy japonského vládnutí
1.2 Vlastnosti managementu ve společnosti Toyota
1.2.1 Historie společnosti Toyota
1.2.2 Hlavní zásady Toyota
1.2.3 Systém řízení výroby
1.2.4 systém 5S
1.2.5 Výroba just-in-time
2 Vlastnosti personálního managementu v USA (na příkladu sítě restaurací rychlého občerstvení McDonald's)
2.1 Hlavní rysy amerického vládnutí	32
2.2 Vlastnosti managementu ve společnosti McDonald's
2.2.1 Historie McDonald's
2.2.3 Základní principy práce společnosti
3 Vlastnosti personálního managementu ve Francii (na příkladu sítě hypermarketů Cora)
3.1 Hlavní rysy francouzské správy
3.2 Vlastnosti managementu v řetězci hypermarketů CORA
Závěr
Seznam použité literatury

Úvod.

Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem a využívání výsledků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.

Podstatou personálního řízení, včetně zaměstnanců, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku, je navazování organizačních, ekonomických, sociálně psychologických a právních vztahů mezi subjektem a objektem řízení. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činnosti zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.

Personální management zaujímá přední místo v systému řízení podniku. Metodicky má tato oblast řízení specifický pojmový aparát, má výrazné charakteristiky a výkonnostní ukazatele, speciální postupy a metody – certifikace, experiment a další; metody studia a směr analýzy náplně práce různých kategorií personálu.

Personální management v takové situaci má mimořádný význam: umožňuje zobecnit a implementovat celou řadu otázek lidské adaptace na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování systému personálního řízení organizace.

Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení k tržním vztahům, majetkovým vztahům. Proto je nutné vyvinout zcela nové přístupy k prioritě hodnot. Hlavní věcí uvnitř organizace jsou zaměstnanci a mimo - spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníků směrem ke spotřebiteli, a ne k šéfovi a zisku.

Pro efektivní personální řízení organizace musí mít firma jasný cíl a promyšlenou strategii svého rozvoje. Přední zahraniční firmy (např. General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony a další) věnují strategickému plánování velkou pozornost. V závislosti na zvolených cílech je vypracována strategie - akční program, který určuje rozvoj organizace (rozšiřování výroby klíčových produktů a její další prosazování na již rozvinuté trhy; vývoj nových produktů a jejich prodej na stejných trzích; hledání nové prodejní trhy, diverzifikace výrobních a marketingových aktivit atd.) a odpovídající model řízení.

1. Vlastnosti personálního managementu v Japonsku (na příkladuToyota)

1.1 Hlavní rysy japonské vlády.

Typická japonská firma je organizována na třístupňovém základě: Japonci věří, že třístupňová struktura je nejmobilnější a nejméně náchylná k byrokracii.

Vedení firmy - představenstvo - představuje nejvyšší úroveň managementu. Obvykle sem patří předsedové Rady, prezident, viceprezident, výkonní ředitelé. Všichni ředitelé zvolení do představenstva řídí ve společnosti zcela určité úseky. Na rozdíl od Západu jsou ředitelé zvenčí do vedení firmy zváni jen zřídka.

Ve firmě jsou obvykle povýšeni ze středního managementu poté, co získají zkušenosti s provozním řízením a dosáhnou určitého věku – nad 50 let. Na úrovni středních manažerů jsou řešeny všechny praktické manažerské úkoly. Tato úroveň je mostem mezi vrcholovým managementem a vedoucími pracovníky. Po tomto mostě scházejí vedoucí společnosti k řadovým dělníkům, tzn. spravovat je.

Japonci jsou lidé praktického smýšlení, jejich myšlení se vyznačuje záviděníhodnou konkrétností, vždy, i při řešení nejtěžších životních otázek, oblékají své činy do praktických podob. Výjimkou v tomto ohledu není ani systém personálního řízení průmyslových organizací, kde motivace pracovní činnosti zaměstnanců zaujímá jedno z důležitých míst.

Organizační struktura managementu v japonských korporacích je postavena zpravidla podle lineárně-funkčního principu: horizontální a vertikální komunikace. Většina japonských společností ani nemá vypracované organizační schéma; nikdo neví, jak je Honda organizována, kromě toho, že využívá mnoho konstrukčních týmů a má velkou flexibilitu. Inovace se obvykle odehrávají v příhraničních oblastech, které vyžadují účast více oborů.

Flexibilní japonská organizace se tak v moderních podmínkách stala zvláště cenným aktivem.

Základem japonského managementu je řízení lidí, lidských zdrojů. Na rozdíl od široce používaného pojmu „personální management“ preferují japonští manažeři a specialisté na management termín „vedení lidí“, zdůrazňující potřebu celé škály vlivu na personál společnosti, včetně účinných sociálně-psychologických metod založených na hlubokém porozumění. lidské psychologie.

Řízení obvykle zahrnuje čtyři hlavní funkce: plánování, organizaci, motivaci a kontrolu. Klíčovým aspektem japonského managementu je personální management. V Japonsku, jak sami Japonci říkají, je jen jedno bohatství – lidé.

Právě efektivní řízení lidských zdrojů, které podle japonských odborníků zůstávají jedinými nevyčerpatelnými zdroji, zajišťují dosažení vysoké kvality produktů a konkurenceschopnosti japonských produktů a technologií na mezinárodním trhu.

Klíčový význam připisovaný této oblasti japonského managementu je uznání a vědomí skutečnosti, že je základem úspěchu společnosti ve všech ostatních aspektech a oblastech managementu.

Kromě toho je hlavním rysem a rysem japonského managementu to, že řízení firem je postaveno v závislosti na schopnostech člověka, nikoli na stroji nebo výrobních funkcích. Tato vlastnost japonského managementu se stala zásadní.

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

SEVERSKY TECHNOLOGICKÝ INSTITUT
Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce
vyšší odborné vzdělání
"National Research Nuclear University "MEPhI"
(Sti niyu mifi)

Katedra SMiBU

VLASTNOSTI HR MANAGEMENTU U ZAHRANIČNÍCH PODNIKŮ

Práce na kurzu

v oboru "Personální management"

_______________________ Arkhipova M.I.

"____" ___________ 2010

____________ I.V. Voťjaková

"____" _________ 2010

Seversk 2010

Úvod	3
1 Vlastnosti personálního managementu v Japonsku (na příkladu Toyota)	5
1.1 Hlavní rysy japonského vládnutí	5
1.2 Vlastnosti managementu ve společnosti Toyota	7
1.2.1 Historie společnosti Toyota	9
1.2.2 Hlavní zásady Toyota	15
1.2.3 Systém řízení výroby	20
1.2.4 systém 5S	27
1.2.5 Výroba just-in-time	27
2 Vlastnosti personálního managementu v USA (na příkladu sítě restaurací rychlého občerstvení McDonald's)	30
2.1 Hlavní rysy amerického vládnutí	32
2.2 Vlastnosti managementu ve společnosti McDonald's	36
2.2.1 Historie McDonald's	41
2.2.3 Základní principy práce společnosti
3 Vlastnosti personálního managementu ve Francii (na příkladu sítě hypermarketů Cora)	42
3.1 Hlavní rysy francouzské správy	44
3.2 Vlastnosti managementu v řetězci hypermarketů CORA
Závěr	47
Seznam použité literatury	48

Úvod.

Personální management je uznáván jako jedna z nejdůležitějších oblastí života podniku, schopná znásobit jeho efektivitu, a samotný pojem „personální management“ je posuzován v poměrně širokém rozsahu: od ekonomických a statistických až po filozofické a psychologické.
Systém personálního řízení zajišťuje neustálé zlepšování metod práce s personálem a využívání výsledků domácí i zahraniční vědy a nejlepších výrobních zkušeností.
Podstatou personálního řízení, včetně zaměstnanců, zaměstnavatelů a dalších vlastníků podniku, je navazování organizačních, ekonomických, sociálně psychologických a právních vztahů mezi subjektem a objektem řízení. Tyto vztahy jsou založeny na principech, metodách a formách ovlivňování zájmů, chování a činnosti zaměstnanců s cílem maximalizovat jejich využití.
Personální management zaujímá přední místo v systému řízení podniku. Metodicky má tato oblast řízení specifický pojmový aparát, má výrazné charakteristiky a výkonnostní ukazatele, speciální postupy a metody – certifikace, experiment a další; metody studia a směr analýzy náplně práce různých kategorií personálu.

Základem koncepce personálního řízení organizace je v současné době vzrůstající role osobnosti zaměstnance, znalost jeho motivačních postojů, schopnost je utvářet a usměrňovat v souladu s úkoly, které před organizací stojí. Situace, která u nás nastala, změna ekonomického a politického systému zároveň přináší každému jednotlivci velké příležitosti i vážná ohrožení a vnáší do života téměř každého člověka značnou míru nejistoty.
Personální management v takové situaci má mimořádný význam: umožňuje zobecnit a implementovat celou řadu otázek lidské adaptace na vnější podmínky s přihlédnutím k osobnímu faktoru při budování systému personálního řízení organizace.
Při přechodu na trh dochází k pomalému odklonu od hierarchického řízení k tržním vztahům, majetkovým vztahům. Proto je nutné vyvinout zcela nové přístupy k prioritě hodnot. Hlavní věcí uvnitř organizace jsou zaměstnanci a mimo - spotřebitelé produktů. Je třeba obrátit vědomí pracovníků směrem ke spotřebiteli, a ne k šéfovi a zisku.
Pro efektivní personální řízení organizace musí mít firma jasný cíl a promyšlenou strategii svého rozvoje. Přední zahraniční firmy (např. General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony a další) věnují strategickému plánování velkou pozornost. V závislosti na zvolených cílech je vypracována strategie - akční program, který určuje rozvoj organizace (rozšiřování výroby klíčových produktů a její další prosazování na již rozvinuté trhy; vývoj nových produktů a jejich prodej na stejných trzích; hledání nové prodejní trhy, diverzifikace výrobních a marketingových aktivit atd.) a odpovídající model řízení.

Vlastnosti personálního managementu v Japonsku (na příkladu Toyota)

Hlavní rysy japonské vlády.

Japonský vládní systém lze považovat za syntézu importovaných myšlenek a kulturních tradic. V metodách používaných v Japonsku pro organizaci řídících činností v podmínkách vědeckého a technologického pokroku se úzce prolínají tradiční, národní a moderní formy organizace práce.
Typická japonská firma je organizována na třístupňovém základě: Japonci věří, že třístupňová struktura je nejmobilnější a nejméně náchylná k byrokracii.
Vedení firmy - představenstvo - představuje nejvyšší úroveň managementu. Obvykle sem patří předsedové Rady, prezident, viceprezident, výkonní ředitelé. Všichni ředitelé zvolení do představenstva řídí ve společnosti zcela určité úseky. Na rozdíl od Západu jsou ředitelé zvenčí do vedení firmy zváni jen zřídka.
Ve firmě jsou obvykle povýšeni ze středního managementu poté, co získají zkušenosti s provozním řízením a dosáhnou určitého věku – nad 50 let. Na úrovni středních manažerů jsou řešeny všechny praktické manažerské úkoly. Tato úroveň je mostem mezi vrcholovým managementem a vedoucími pracovníky. Po tomto mostě scházejí vedoucí společnosti k řadovým dělníkům, tzn. spravovat je.
Japonci jsou lidé praktického smýšlení, jejich myšlení se vyznačuje záviděníhodnou konkrétností, vždy, i při řešení nejtěžších životních otázek, oblékají své činy do praktických podob. Výjimkou v tomto ohledu není ani systém personálního řízení průmyslových organizací, kde motivace pracovní činnosti zaměstnanců zaujímá jedno z důležitých míst.
Organizační struktura managementu v japonských korporacích je postavena zpravidla podle lineárně-funkčního principu: horizontální a vertikální komunikace. Většina japonských společností ani nemá vypracované organizační schéma; nikdo neví, jak je Honda organizována, kromě toho, že využívá mnoho konstrukčních týmů a má velkou flexibilitu. Inovace se obvykle odehrávají v příhraničních oblastech, které vyžadují účast více oborů.
Flexibilní japonská organizace se tak v moderních podmínkách stala zvláště cenným aktivem.
Základem japonského managementu je řízení lidí, lidských zdrojů. Na rozdíl od široce používaného pojmu „personální management“ preferují japonští manažeři a specialisté na management termín „vedení lidí“, zdůrazňující potřebu celé škály vlivu na personál společnosti, včetně účinných sociálně-psychologických metod založených na hlubokém porozumění. lidské psychologie.
Řízení obvykle zahrnuje čtyři hlavní funkce: plánování, organizaci, motivaci a kontrolu. Klíčovým aspektem japonského managementu je personální management. V Japonsku, jak sami Japonci říkají, je jen jedno bohatství – lidé.
Právě efektivní řízení lidských zdrojů, které podle japonských odborníků zůstávají jedinými nevyčerpatelnými zdroji, zajišťují dosažení vysoké kvality produktů a konkurenceschopnosti japonských produktů a technologií na mezinárodním trhu.
Klíčový význam připisovaný této oblasti japonského managementu je uznání a vědomí skutečnosti, že je základem úspěchu společnosti ve všech ostatních aspektech a oblastech managementu.
Kromě toho je hlavním rysem a rysem japonského managementu to, že řízení firem je postaveno v závislosti na schopnostech člověka, nikoli na stroji nebo výrobních funkcích. Tato vlastnost japonského managementu se stala zásadní.
Japonský zaměstnanec se velmi úzce ztotožňuje s korporací, která ho najala. Vyšší úředníci i běžní umělci se považují za zástupce společnosti. V Japonsku je každý pracovník přesvědčen, že je pro svou firmu důležitou a potřebnou osobou – to je jeden z projevů identifikace s firmou. Dalším projevem je, že japonský dělník na dotaz ohledně svého povolání jmenuje firmu, kde pracuje. Mnoho zaměstnanců si jen zřídka bere dny volna a často nevyužívají své placené volno naplno, protože se domnívají, že je jejich povinností pracovat, když to společnost potřebuje, a tím dávat najevo svou loajalitu vůči společnosti.
Teoreticky platí, že čím déle člověk v organizaci pracuje, tím silnější by měla být jeho sebeidentifikace s ní. Japonské korporace garantují pracovní místa pro své zaměstnance a používají systém odměňování na základě seniority, aby zabránily zaměstnanci v odchodu do jiné firmy. Ti, kteří se přestěhovali do jiné společnosti, ztrácejí senioritu a začínají znovu. Celý systém celoživotního zaměstnávání je založen na jistotě zaměstnání a povýšení. V mém
Každý zaměstnanec nebo obyčejný dělník zase dostává uspokojení ze své vlastní výkonnosti v práci s vědomím, že jeho činy budou jednou jistě oceněny.
Zaměstnanost v Japonsku je obzvláště důležitá. Nejde jen o smlouvu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Má emocionální a morální podtext.
Japonští pracovníci pracují metodicky a s nasazením. Jsou dochvilní.
Snad jen mírné uvolnění v poslední půlhodině práce. Japonští dělníci mají přirozenou lásku k čistotě a eleganci. Mají velmi vyvinutý smysl pro povinnost. Jsou hrdí na své řemeslo. Mají velké uspokojení z dobře vykonané práce a cítí se nešťastní, pokud selžou. Nemají pocit, že by je firma vykořisťovala. Japonským pracovníkům není zakázáno vyjadřovat hrdost na svou práci ani vyjadřovat svou loajalitu k firmě.
Jedním z ústředních míst v činnosti lídrů je rozhodovací proces.
Základem tradiční japonské metodologie rozhodování je systém „ringi“. Tento výraz lze doslovně přeložit jako „získání souhlasu s rozhodnutím dotazem (bez svolání schůze nebo jednání)“.
V japonské organizaci existují tři hlavní úrovně řízení:
A) "Keiei" (management) - nejvyšší strategická úroveň řízení.
Zahrnuje funkce předsedy a členů představenstva, prezidenta, viceprezidentů a vedoucích ústředních služeb. Na této úrovni se určují strategické cíle a politika společnosti.
B) "Kanri" (administrativa) - střední taktická úroveň. Zahrnuje pozice vedoucích oddělení společnosti a vedoucích oddělení.
B) "Ippan" (hodnost a soubor) - operační úroveň řízení. Tato úroveň zahrnuje pozice liniových vedoucích: vedoucí skupin, vedoucí směn, úseků a také mistři a mistři.
Manažer, od kterého je podnět k rozhodnutí, vypracuje zvláštní dokument, známý jako „ringise“. Tento dokument komplexně popisuje problém a nabízí doporučení k jeho řešení. Poté je „ringise“ předložen k posouzení těm jednotkám, jejichž činnost je alespoň do určité míry ovlivněna nastoleným problémem. Poté, co „ringise“ obejde všechny zainteresované manažery úrovně, na které byl vypracován, je dokument převeden na další, vyšší úroveň řízení. Po schválení dokumentu vrcholovým manažerem je rozhodnutí považováno za přijaté a získává charakter směrnice.
Základním rysem systému „ringi“ je to, že zahrnuje vědomé použití nepřímých metod ovládání.
Zjištění názoru velkého množství lidí – účastníků rozhodovacího procesu rozšiřuje chápání problému jako celku a umožňuje určit jeho význam a dopad na činnost firmy. Rozhodnutí je proto do značné míry vyjádřením kolektivního názoru vyvinutého uvnitř skupiny, nikoli přiváděného zvenčí, a tato okolnost nabývá ve fázi realizace velmi pozitivního významu. Skupinový způsob rozhodování se v tomto případě stává do jisté míry stimulátorem jejich realizace a rozvoje skupinové motivace. Tato metoda zlepšuje kvalitu přijatých rozhodnutí. Výměna názorů podněcuje vznik zcela nových myšlenek.
Dalším rysem japonského vládnutí je, že jde o vysoce ideologizované vládnutí. Mechanismus ideologizace je jádrem japonského vládnutí, protože na jedné straně slouží především jako síla, která podporuje a reprodukuje japonský typ vládnutí, a na druhé straně je to právě tento mechanismus, který dává japonské vládě vitalitu a sílu, díky které je japonská správa velmi efektivní. Hlavním cílem ideologického působení na pracovníka je rozvíjet jeho postoj k organizaci, ve které pracuje, jako v jediné rodině. Také směr ideologické práce je vštípit zaměstnancům japonské společnosti smysl pro vlastenectví ve vztahu k jejich organizaci, pocit hrdosti na ni.
Prostředky motivace jsou navrženy tak, aby „zapínaly“ motivy a pobídky. Mezi těmito prostředky v Japonsku zaujímá zvláštní místo systém „celoživotního zaměstnání“ pracovníků. Ihned je třeba poznamenat, že „celoživotní zaměstnání“ je typické pouze pro velké firmy. V malých firmách tento systém samozřejmě nedominuje. Podle japonských ekonomů tento náborový systém pokrývá 22 až 30 % najatého personálu. Mechanismus tohoto systému funguje následovně. Každoročně společnost začátkem dubna, tzn. na konci školního roku přijímá absolventy škol a vysokých škol na volná místa stálých zaměstnanců. Zapsaní procházejí určitou dobou adaptace a školení a teprve poté mohou vykonávat povinnosti na pracovišti.
Některé firmy praktikují zkušební doby. „Lifetime Employment“ dává podnikatelům aktivní a oddané pracovníky, kteří jsou připraveni neúnavně pracovat. Takový nábor je samozřejmě výhodný především pro byznys, ale benefity subjektivně pociťují i zaměstnanci. Od prvních dnů práce ve firmě jsou prodchnuti důvěrou, že dokud firma funguje, jejich zaměstnání je zaručeno. Když dosáhnou 55 let (a v některých firmách 60), odejdou do důchodu a firma jim vyplatí značné odstupné.
Je třeba říci, že japonští dělníci berou „celoživotní zaměstnání“ jako samozřejmost, navíc se aktivně snaží dostat do jeho sféry působnosti.
Kromě výše uvedených důvodů zde působí i etnopsychologické postoje. Ztráta zaměstnání je tak v Japonsku vnímána jako osobní katastrofa, která dělníkovi nejen způsobí ekonomické škody, ale také ho společensky poníží. Propouštění je spojeno s nedostatkem širokých znalostí, odborných dovedností a schopností a také s tradičním zápalem pro práci. Japonci, kteří byli propuštěni nebo opustili svá zaměstnání, jsou do jisté míry odsouzeni k izolaci: v očích členů svého „klanu“ se jen těžko rehabilitují. Takoví lidé se zpravidla stávají zátěží pro rodinu a příbuzné. To vše nutí ty, kteří zůstali bez práce, aby pečlivě skrývali skutečný stav věcí a rezignovaně hledali nějaké povolání.
Japonský dělník najatý firmou „na celý život“ zažívá pocit hlubokého uspokojení. Jelikož je výběr na stálý personál velmi složitý a přísný, zažívá šťastlivec, který prošel všemi praky výběru, jakousi psychickou obnovu. Fakt přijetí do zaměstnání považuje za uznání svých zásluh, připravenosti a schopností. Z toho je nově přijatý prosycen vděkem firmě, která ho najala, a zapisuje se mezi její věčné dlužníky. V podstatě „zaměstnání na celý život“ působí jako silný stimul pro japonské pracovníky v jejich motivačních silách. To je podle nás jeho budoucnost.
„Systém „celoživotního zaměstnání“ je úzce provázán se systémem odměňování podle odpracovaných let, který také funguje jako motivační nástroj. Její podstata spočívá v tom, že výše mzdy je přímo závislá na délce nepřetržité služby: za každý další rok této služby náleží automatické zvýšení platu. Takové hodnocení práce dělníků má původ v tradiční úctě ke starším v japonské společnosti. Obecně se uznává, že ve sféře výroby, stejně jako v životě obecně, člověk s věkem moudře, jeho schopnosti dostávají stále rozmanitější vývoj. "Staršího," říká japonská moudrost, "je třeba respektovat." Není divu, že princip seniority je tak jasně vidět v oblasti mezd.
Operace odměňování podle odpracovaných let vede ke dvěma závěrům.
Za prvé, systém odměňování praktikovaný v Japonsku se vyznačuje velmi malou diferenciací a podléhá požadavkům principu vyrovnání.
Za druhé, výše mzdy se z pohledu motivační teorie víceméně blíží optimu, zcela jasně odráží skutečnou potřebu. Relativně slabá diferenciace mezd v Japonsku brání vzniku negativních emocí mezi pracovníky. Odměna za senioritu úzce souvisí se systémem povyšování seniority, nebo, jak se také nazývá, „systémem seniority“. Podstatou systému je, že při výběru kandidáta na nominaci jsou určujícími kritérii věk a odsloužená doba. A ačkoliv je vzhledem ke schopnostem lidí dán, i když se tyto schopnosti postupem času stále více zohledňují, orientace na věk a zkušenosti extrémně pomalu ztrácí půdu pod nohama. Co dává „systém seniorství“ japonskému podnikání?
Za prvé oslabuje konkurenci mezi jednotlivými pracovníky o volná místa.
Zadruhé to odpovídá představám, které v zemi převládají o zvláštní hodnotě dělníků obohacených výrobními zkušenostmi a dovednostmi a těch, kteří jsou primárně považováni za starší.
Za třetí, podporuje princip vyrovnání převládající v Japonsku: „každý zaujme svůj vlastní postoj v pravý čas“
Systém výběru kandidátů na nominaci je kromě věku, odsloužené doby a schopností samozřejmě ovlivněn i stupněm vzdělání. Za zachování paribus bude upřednostněn kandidát s prestižní univerzitní minulostí. Ale obecně platí, že výhoda zatím ve většině případů zůstává s věkem a zkušenostmi.
Viděli jsme tedy, jaké jsou principy systému řízení v Japonsku, na čem jsou tyto principy založeny. Zjistili jsme, že management hraje v tomto systému obrovskou roli a že zodpovědnost a pracovitost zaměstnanců v japonských firmách lze jen závidět. Snad proto jsou největšími společnostmi – lídry na světovém trhu – japonské společnosti. Jejich úspěch je založen na „japonském stylu řízení“, ale každá firma, každá společnost se snaží svůj systém řízení co nejvíce zdokonalit, aby dosáhla větších úspěchů. Jednou z takových společností, jejíž jméno je známé po celém světě a jejíž principy řízení si vypůjčilo mnoho dalších japonských firem a později firmy v dalších zemích, je TOYOTA.

Vlastnosti personálního managementu ve společnosti Toyota.

Historie Toyoty.

Ve světovém žebříčku automobilek dnes Toyota zaujímá třetí pozici a dohání lídry – General Motors a Ford.
Takový úspěch je o to překvapivější, že ještě před pár desítkami let si nikdo nemohl myslet, že japonská auta získají pořádný podíl na trhu a vytlačí „Američany“.
„Kiichiro Toyoda se stal „otcem“ společnosti, ale historie „Toyoty“ je také nerozlučně spjata s otcem samotného Kiichira, se Sakichi Toyodou. Sakichi je považován za jednoho z nejznámějších japonských vynálezců. Vlastnil továrnu na výrobu tkalcovského vybavení, které sám vymyslel a navrhl. Toyota tedy byla původně postavena na základě společnosti, která byla světovým lídrem, ovšem pouze ve výrobě tkalcovského vybavení. Hlavní věc byla, že Toyoda Sr. vyvinul speciální princip fungování tkalcovského stavu, který si získal takovou popularitu pro produkty společnosti: jakmile se nit přetrhla, stroj automaticky zastavil svou práci, aby nedošlo k poškození tkaniny. Tento princip se podle zástupců společnosti stal klíčem k úspěchu vozů Toyota. Je známo, že v továrnách společnosti platí pravidlo: jakmile má alespoň jeden z dělníků na montážní lince problém, musí zastavit celou linku, aby se zabránilo sňatku.
Kvalita prvních vozů vyrobených Toyodou v roce 1936 by se dala nazvat jakkoli, nejspíš americká, ale ne japonská. Výtěžek z prodeje patentu na výrobu tkalcovského zařízení byl použit na výrobu modelu Toyda AA. Za měsíc bylo vyrobeno 150 vozů.
V roce 1935 byly dokončeny práce na prvním osobním automobilu s názvem Model A1 (později AA) a prvním nákladním automobilu Model G1 a v roce 1936 byl uveden do výroby Model AA. Zároveň byla uskutečněna první exportní dodávka – čtyři nákladní vozy G1 směřovaly do severní Číny. Po druhé světové válce, v roce 1947, byla zahájena výroba dalšího modelu - Toyota Model SA a v roce 1950, v podmínkách nejtěžší finanční krize, firma přežila první a jedinou stávku svých pracovníků.
V 50. letech došlo k vývoji vlastních návrhů, proběhl rozsáhlý výzkum, modelová řada se rozšířila - objevil se SUV Land Cruiser, takový model nyní známý jako Crown.
V roce 1961 byla vydána Toyota Publica - malý ekonomický vůz, který se rychle stal populárním. V roce 1962 oslavila Toyota výrobu miliontého vozu ve své historii. Šedesátá léta byla obdobím zlepšení ekonomické situace v Japonsku a v důsledku toho i rychlého růstu prodeje automobilů.
Sedmdesátá léta byla ve znamení výstavby nových závodů a neustálého technického zdokonalování bloků. Začíná výroba modelů jako Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel se stal prvním japonským vozem s pohonem předních kol. V roce 1972 sjel z montážní linky 10miliontý vůz Toyota.
V roce 1982 začíná uvedení modelu Camry. Touto dobou se Toyota konečně etablovala jako největší výrobce automobilů v Japonsku a řadí se na třetí místo na světě, pokud jde o produkci. V roce 1983 Toyota podepisuje víceletou smlouvu s General Motors a v následujícím roce začíná výroba automobilů v jejich společném podniku ve Spojených státech. V roce 1986 byl překročen další milník – vyrobený již 50miliontý vůz Toyota. Rodí se nové modely - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Za jednu z hlavních událostí 80. let lze považovat vznik takové značky, jako je Lexus, divize společnosti Toyota vytvořená pro vstup na trh luxusních vozů. S nástupem Lexusu do sektoru luxusních drahých vozů se situace změnila. Pouhý rok po založení Lexusu, v roce 1989, byly představeny a uvedeny do prodeje modely jako Lexus LS400 a Lexus ES250.
Toyota pokračuje ve své globální expanzi – pobočky se otevírají ve stále více nových zemích světa a rozvíjejí ty, které již byly otevřeny. Poté přišla Charta Země (The Earth Charter) – jako reakce na rostoucí environmentální trendy ve společnosti. Ekologie měla zásadní vliv na vývoj Toyoty; byly vypracovány plány a programy na ochranu životního prostředí a v roce 1997 vznikl model Prius vybavený hybridním motorem (Toyota Hybrid System). Hybridními motory byly kromě Priusu vybaveny i modely Coaster a RAV4.
V 90. letech navíc Toyota dokázala vyrobit svůj 70miliontý vůz (1991) a 90miliontý (1996) byl uveden do provozu v roce 1992.
Výroba vozů Toyota v Petrohradě začne v roce 2007. Nový závod se bude nacházet v oblasti Shushar. Plánovaná kapacita závodu bude 50 000 vozidel ročně, ale dosažení této kapacity je plánováno do roku 2010. Zpočátku bude závod vyrábět model Camry v množství 20 000 vozidel ročně“ (4 315).
Toyota je zvláštní způsob podnikání. Stačí se podívat, jak je organizována práce v centrále Toyoty ve městě na ostrově Honšú. Toto město se nazývá Toyota (přejmenováno v roce 1959 otevřením druhého závodu společnosti ve městě). Nejnověji začal ve městě fungovat projekt Crayton. Spočívá v tom, že všichni zaměstnanci mohou používat speciální elektromobily pro služební účely. Když je zaměstnanci nepotřebují, auta prostě stojí u speciálního terminálu, kde se nabijí. Údaje o rezervě chodu každého z nich jsou přiváděny do počítače. Když zaměstnanec potřebuje použít auto, jednoduše odešle požadavek do počítače a obdrží speciální kód a označení, které auto lze použít. Tato praxe je dvojnásob výhodná - za prvé, vzduch ve městě Toyota zůstane vždy čistý, a za druhé, každý zaměstnanec bude moci volně využívat spolehlivou dopravu. Tyto vozy se samozřejmě nepohybují tak rychle, ale jsou dobře vybavené.
Tento projekt je pouze zkušebním projektem. Hlavní věc v politice "Toyoty" je, že je vždy směřována do budoucnosti. Nejenže je Toyota Prius jediným „hybridním“ vozem, po kterém je neustálá poptávka, ale evidentně cítí, že neudělali dost pro ochranu životního prostředí, a nadále hledají způsob, jak vyrobit levný elektromobil, který se nebude lišit výkonem od jejich vlastní. kolega, jí benzín.
Postoj k práci je dalším jedinečným rysem společnosti. Je dost významné, že v továrnách došlo pouze k jedné stávce. Bez ohledu na to, v jak těžkých podmínkách se společnost nachází, zaměstnanci ji stále podpoří a udělají vše pro to, aby se z krize dostali. Když všechny továrny Toyoty zasáhly povodně, přijali dělníci zprávu téměř rezignovaně, že budou muset pracovat dvě soboty po sobě, z nichž jedna byla státním svátkem.
S tak úžasným přístupem vedení společnosti a řadových zaměstnanců můžeme očekávat, že úspěch bude ještě hmatatelnější. Mnoho Američanů dnes prohlašuje, že není nic lepšího než pravá japonská kvalita. Jediné, co může Toyotu prozatím udržet na třetím místě mezi automobilkami, je to, že Američané jsou extrémně patriotický národ. Pokud je to možné, vyberou si americké, své, domácí. Ale pozorujeme-li dynamiku prodeje, můžeme dojít k závěru, že „vlastní“ je někdy nahrazeno „kvalitou někoho jiného“.

Hlavní zásady Toyota.

1. „Ctít literu a ducha práva každé země, podnikat otevřeně a čestně, abychom byli důstojným korporátním občanem světa.

2. Respektovat kulturu a tradice všech národů a přispívat svou činností k hospodářskému a sociálnímu rozvoji společnosti.

3. Nasměrovat úsilí k výrobě ekologicky šetrného a bezpečného zboží, zlepšit kvalitu života na celém světě.

4. Vyvíjet a rozvíjet pokročilé technologie a nabízet produkty a služby nejvyšší kvality.

5. Rozvíjet firemní kulturu, která podněcuje individuální a kolektivní kreativitu a podporuje vzájemnou důvěru a respekt mezi zaměstnanci a vedením.

6. Usilujte o růst v souladu s globální komunitou prostřednictvím inovativních manažerských postupů.

7. Spolupracovat s obchodními partnery ve výzkumu a vývoji s cílem stabilního dlouhodobého růstu a vzájemného prospěchu a přitom zůstat otevřeni novým kontaktům“

1.2.3 Systém řízení výroby

„Systém řízení výroby Toyota byl vyvinut a vylepšen společností Toyota Motor Corporation a po roce 1973 byl přijat mnoha dalšími japonskými společnostmi. Hlavním cílem systému je snížení nákladů. Napomáhá také ke zvýšení míry obratu kapitálu (poměr celkových tržeb k celkovým nákladům na stálá aktiva) a zlepšuje efektivitu podniku jako celku. I v obdobích pomalého růstu umožňoval systém řízení výroby Toyoty generovat zisky snižováním cen neobvyklým způsobem: eliminací nadbytečných zásob nebo práce.
Systém řízení výroby od Toyoty je atraktivní, protože i když má za cíl snížit výrobní náklady, eliminuje z výroby nepotřebné prvky. Základním principem je vyrábět správné díly ve správný čas a ve správném množství.
Implementace této koncepce umožňuje eliminovat mezilehlé uzly a hotové výrobky, které se staly nepotřebnými.
Přestože snižování výrobních nákladů je nejdůležitějším úkolem v
Toyota, toho lze dosáhnout vyřešením tří dílčích dílčích úkolů:
1) provozní regulace objemu a rozsahu výroby, která pomáhá systému přizpůsobovat se denním a měsíčním změnám v množství a rozsahu poptávky;
2) zajištění kvality, které umožňuje zorganizovat dodávku každé následné operace díly nejvyšší kvality od subdodavatelů;
3) aktivace pracovníků, která by měla být provedena, jakmile systém využije pracovní zdroje na cestě k hlavnímu cíli“ (2.213).
Tyto tři dílčí úkoly nelze provádět izolovaně. Hlavní úkol, kterým je snížení výrobních nákladů, je bez řešení dílčích úkolů nedosažitelný a naopak.

systém 5S.

Systém 5S neboli „pět kroků k udržení pořádku“ byl vyvinut ve výrobním systému Toyota.
„Standardizace, 5S (údržba objednávek) a eliminace odpadu jsou tři pilíře japonského konceptu kaizen ve zdravém rozumu a nízkonákladovém přístupu ke zlepšení. Kaizen v jakékoli společnosti - výrobní nebo servisní - začíná implementací těchto tří akcí: standardizace, 5S a eliminace plýtvání.
Tyto akce nevyžadují použití nových manažerských technologií a teorií. V důsledku toho nepřitahují pozornost manažerů, kteří jsou zvyklí soustředit se na nejnovější úspěchy. Jakmile však pochopí, co tyto tři „pilíře“ znamenají, uchvátí je vyhlídka na obrovské výhody, které tyto akce mohou přinést.
Pět kroků k udržení pořádku, vyjádřených v japonštině, je následujících:
1. Seiri: Rozpoznejte, co je pro výrobu požadováno a co není nutné, a to druhé zahoďte.
2. Seiton: Uspořádejte všechny položky, které zbyly po seiri.
3. Seiso: Udržujte stroje a pracovní prostředí čisté.
4. Seiketsu: Rozšiřte koncept čistoty na sebe a průběžně opakujte předchozí tři kroky.
5. Sitsuke: Kultivujte sebekázeň a rozvíjejte návyk účastnit se 5S prostřednictvím standardů.
Existuje pět způsobů, jak posoudit úroveň 5S v každé fázi.
1. Sebevědomí.
2. Hodnocení odborného konzultanta.
3. Hodnocení managementu.
4. Kombinace výše uvedených metod.
5. Konkurence mezi skupinami pracovníků.
Kaizen
Pro kaizen je samotný proces stejně důležitý jako výsledek. Aby bylo možné zapojit lidi do pokračování jejich kaizen úsilí, musí vedení organizace projekt pečlivě naplánovat, zorganizovat a provést. Manažeři často chtějí vidět výsledky příliš rychle a přicházejí o životně důležité procesy. Ve skutečnosti 5S není rozmar, ne rozmar na jeden měsíc, ale prvek každodenního života. Každý projekt kaizen by proto měl zahrnovat následující aktivity.
Vzhledem k tomu, že kaizen bere v úvahu odpor lidí vůči změnám, prvním krokem je připravit je interně před zahájením příslušné kampaně. V očekávání snah o implementaci 5S je nutné si vyhradit nějaký čas na diskusi o této filozofii a výhodách její implementace:

vytvoření čistého, a to i z hlediska hygienických podmínek, příjemného a bezpečného pracovního prostředí;

oživení pracovních míst a výrazné zlepšení morálky a motivace lidí;

eliminace různých druhů plýtvání minimalizací nutnosti shánění nářadí, usnadnění práce operátorů, snížení těžké fyzické práce a uvolnění místa.

Velké výhody 5S jsou vidět v celé společnosti:

pomáhat lidem rozvíjet sebekázeň; takoví zaměstnanci jsou vždy zapojeni do 5S, mají pozitivní zájem o kaizen a můžete si být jisti, že dodržují požadavky norem;

identifikace mnoha typů ztrát; uznání problémů je prvním krokem k odstranění plýtvání;

zbavení se odpadu zlepšuje proces 5S;

určit nesrovnalosti, jako je zmetkovitost a přebytečné zásoby;

omezení zbytečných pohybů, jako je chůze a zbytečná pracná práce;

vizuální identifikace a následné řešení problémů souvisejících s nedostatkem materiálu, nevyvážeností linek, poruchami strojů a zpožděním dodávek;

jednoduchá řešení významných logistických problémů;

vizualizace problémů s kvalitou;

zlepšení efektivity práce a snížení transakčních nákladů;

Snížení počtu pracovních úrazů odstraněním problémů způsobených kluzkou podlahou, nečistotami na staveništi, nepohodlným oblečením a prací v nebezpečných podmínkách.

Vlastnosti personálního managementu v USA (na příkladu McDonalds)

Hlavní rysy amerického vládnutí

V 70. letech se v americkém managementu ustálily pojmy „lidské zdroje“ a jejich řízení – namísto „staff“ a „personal management“. Většina firem také opustila tradiční názvy personálních útvarů ve prospěch „oddělení (služeb) lidských zdrojů“, zavedla novou terminologii v úředních dokumentech. Dnes se používá jak ve vztahu k plánování pracovních požadavků a personálního zajištění, tak ve vztahu k profesnímu rozvoji a profesnímu rozvoji pracovníků. Změny odrážejí přehodnocení role a místa člověka ve výrobě, k němuž v managementu v éře vědeckotechnické revoluce dochází, přijetí nových teoretických konceptů jako základu personálního řízení a v důsledku toho i zavádění řady firem řady novinek ve formách a metodách personální práce.
Pojem a praxe personální práce se utvářela dlouhá desetiletí v podmínkách prakticky neomezeného trhu práce, vysoké fluktuace zaměstnanců a absence závazků zaměstnavatele vůči propouštěnému zaměstnanci. V souladu s tím byly dodatečné osobní náklady považovány za odpočet z kapitálu, korporace se je snažily ve všech případech minimalizovat.
Myšlenka minimalizace kapitálových investic do najaté práce byla základem zásad personálního řízení, které vyplývaly z ustanovení školy „vědeckého managementu“. Nauka o managementu vyžadovala minimalizaci závislosti technologických procesů na subjektivním faktoru. Realizace těchto požadavků, zejména při projektování pracovišť, snížila závislost výroby na kvalitě práce výkonných umělců. Rozdělení technologického procesu na nejjednodušší, elementární operace vyřešilo problém minimalizace kvalifikačních požadavků na operátora a umožnilo využít levnou málo kvalifikovanou pracovní sílu. Přísná dělba práce byla prováděna nejen mezi operátory, ale také mezi výkonnou a manažerskou prací a mezi funkcemi a hierarchickými úrovněmi řízení. Představitelé školy „vědeckého managementu“, včetně F. Taylora, mohli slovně volat po ještě humánnějším přístupu k pracovní síle, což však odporovalo implementaci základních principů managementu při honbě za ziskem.
Ilustrací této situace je praxe najímání pracovníků na začátku století v továrnách Fordu a dalších firem. Provádělo se to z řad pracovníků, kteří byli přímo za branami podniku. Pracovník byl okamžitě umístěn na své místo k dopravníku, kde byla zjišťována jeho pracovní schopnost. Jakmile se zjistilo, že zaměstnanec nemůže držet krok s tempem stanoveným montážní linkou – to se může stát v prvních týdnech nebo dnech práce nebo později – byl propuštěn, byl přijat nový zaměstnanec, po kterém cyklus obvykle opakované. Obrat byl dvouciferný, což však neovlivnilo ekonomickou situaci společnosti.
Rozdíl mezi pojmem „lidské zdroje“ a koncepcemi personálního řízení, které jsou základem škol „vědeckého managementu“ nebo „lidských vztahů“, je uznání ekonomické proveditelnosti investic souvisejících s přilákáním pracovních sil, jejich udržováním v pracovním stavu, trénink a dokonce vytváření podmínek pro úplnější identifikaci schopností a schopností vlastní osobnosti.
Pojem lidské zdroje je především praktickým pojmem, který se objevil v reakci na změny podmínek ekonomické činnosti podniků ve výrobní, technické, socioekonomické sféře. Projevem těchto změn byla rostoucí role pracovní síly ve výrobě. Rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti v mnoha odvětvích se stala dostupnost kvalifikované pracovní síly (od vrcholových manažerů po operátory), míra její motivace, organizační formy a další okolnosti určující efektivitu využití personálu. Američtí odborníci se na tento faktor nejčastěji odvolávají při vysvětlování důvodů úspěchu japonských monopolů. "Hlavní výhodou Japonska," píše výzkumník B. Brus-Briggs, "je to, že má dobrou a levnou pracovní sílu." V důsledku toho se tradiční přístup k práci s personálem založený na „minimalizaci nákladů“ v mnoha korporacích ukázal jako neudržitelný.
atd.................

Proces zásad personálního řízení a jejich implementace v organizaci. Kurz práce "Specifika personálního managementu v různých zemích" Personální management v jiných zemích

Charakteristiky procesu

Vlastnosti managementu v různých zemích

Základní americké principy

Evropský systém řízení

2. Charakteristika amerického modelu

3. Japonské zkušenosti s personálním managementem

4. Vlastnosti personálního managementu v západní Evropě

4.1. tradiční a inovativní přístupy v západoevropském modelu řízení

Katedra SMiBU

Katedra SMiBU

Práce na kurzu

Seversk 2010

2.2 Vlastnosti managementu ve společnosti McDonald's

1.2.3 Systém řízení výroby

Nejnovější

Je potřeba to vědět