Componentele managementului strategic și a ciclului său. O misiune bine înființată. Concurența este îmbunătățită proporțional cu creșterea profiturilor de la soluțiile de marketing de succes

Principalele etape ale ciclului de management strategic.

Condiții preliminare pentru managementul strategic.

Termenul "management strategic" a fost introdus în 60-70 GG, pentru a desemna diferența dintre managementul actual la nivelul departamentelor și managerii de management, desfășurat la nivelul conducerii superioare. Principalul obiectiv al managementului superior în procesul de gestionare strategică ar trebui să fie concentrat la mediul extern pentru un răspuns rapid și adecvat la schimbările în acest sens.

Succesul este realizat de acele companii care sunt mai eficiente, în comparație cu concurenții, satisface nevoile clienților (clienți, consumatori). Problema este că cerințele consumatorilor sunt supuse schimbării, iar concurenții tind să "bypass" compania, nu au răspuns rapid la schimbările din mediul extern.

Conceptul de management strategicpermite organizației să realizeze obiective în condiții de mediu dinamic, volatil și nedefinit.

Management strategic - Activități pentru a asigura punerea în aplicare a obiectivelor organizației într-un mediu dinamic, variabil și nedeterminat, ceea ce face posibilă utilizarea optimă a potențialului existent și rămâne receptiv la cerințele externe.

Management strategic - Zona cunoștințe științificecuprinzând metodologia de luare a deciziilor strategice și a metodelor pentru implementarea practică pentru a atinge obiectivele organizației.

Perioada din anii 80 ai secolului trecut la anii 30 se numește epoca productie in masacaracterizată prin procesul de formare a infrastructurii de producție în masă. Sarcina principală care a stat în această perioadă în fața organizațiilor este maximizarea volumelor de producție a unui produs slab inferențial, cu costuri minime.

Perioada de producție în masă a fost caracterizată printr-o eliminare clară a industriilor, a perspectivelor de creștere stabile și previzibile, ca urmare a organizațiilor, de regulă, nu aveau nevoie să intre în alte industrii; Sectorul antreprenorial a funcționat destul de autonom, cu o intervenție minimă din partea statului și a societății.

Perioada de la anii '30 la anii '50 se numește epoca vânzări de masă. Punctul critic al tranziției a fost momentul în care oferta de producție ieftină slab diversificată a produs produse depășite cererea.

Perioada de diversificare a început. Această epocă se caracterizează în primul rând de dorința producătorilor de a influența consumatorii utilizând extinderea gamei de produse produse, îmbunătățiri ale organizării vânzărilor, intensificarea eforturilor de publicitate. Această eră reprezintă originea marketingului ca o filozofie de afaceri, la capitolul căruia a fost necesară nevoia de identificare, predicții, formare și satisfacție a nevoilor clienților.

În industriile de prelucrare, tranziția la această eră a avut loc ușor în comparație cu industriile direct în contact cu consumatorul în masă. Din punct de vedere al stabilității și predictibilității, această epocă poate fi caracterizată ca epoca stabilității și predictibilității relative. Tehnologiile predominante au fost planificarea pe termen lung exprimată în bugetul de mărfuri.

De la mijlocul anilor '50, începe "epoca post-industrială" începe, caracterizată de economistul englez Peter Drucus ca "nu are modele", care continuă până în prezent. Determinanți principali nouă eră A existat o accelerare a ritmului progresului științific și tehnologic și a unui nou nivel de bunăstare realizat de companie, care a provocat schimbarea structurii economiei și, într-o oarecare măsură ideologia sa (creșterea ponderii serviciilor în GNP, gradul înalt. Diferențierea produselor, o atenție sporită la formele negative de progres - poluarea mediului, inflația, monopolismul, manipularea de către consumatori, o creștere a satisfacției factorilor persoanelor din munca efectuată etc.), precum și o creștere a ratei proceselor economice . Acest lucru a complicat semnificativ nu numai gestionarea operațională, ci și conducerea, ținând cont de tendințele viitoare, prin reducerea gradului de certitudine. Această epocă se caracterizează prin creșterea intensității concurenței ca întreg și complicația structurii sale, care, în total, cu o creștere a costului muncii și a materiilor prime, a consolidat internaționalizarea activităților antreprenoriale.

Un loc special în această eră aparține NTP. Inovațiile descoperite care permit de mai multe ori pentru a îmbunătăți competitivitatea produselor, duc adesea la apariția celor mai puternice gradienți ai parametrilor industriei, schimbări în structura concurenței industriei, redistribuirea pieței etc., care poate avea un impact semnificativ pe starea nu numai a micro-, dar și a organizațiilor externe de mediu macro.

A apărut criza conceptelor de management în țările industriale individuale timp diferit Și a avut o durată diferită. Deci, în SUA, care a pus începutul conducerii ca știință, sa manifestat la începutul anilor 1970 și până la mijlocul anilor 1990, a existat o "perioadă de acumulare a problemelor", când, îngrijorând pentru viitorul Țară, mulți experți au discutat întrebări: "Poate Statele Unite să concureze?", "Statele Unite vor putea să efectueze transformări necesare pentru a-și menține competitivitatea?"

În 1995, Organizația Internațională Forumul Economic Mondial și Institutul Internațional de Dezvoltare a Managementului au pregătit un "raport privind competitivitatea în lume", potrivit căruia lista celor mai competitive țări este condusă de Statele Unite. Astfel, Statele Unite nu numai că au realizat profunzimea problemei în picioare, dar și până la mijlocul anilor 1990, au găsit căi și mijloace pentru ao rezolva. Acest lucru a devenit posibil ca urmare a dezvoltării unei noi paradigme de management, aprobată de necesitatea unei contabilități mai complete și aprofundate a factorilor care afectează activitățile organizațiilor. Un element important al noii abordări a conducerii organizației a fost metodologia managementului strategic.

Principalele etape ale ciclului de management strategic.

Ciclul de management strategic constă din cinci etape (figura 1.2.1):

· Determinarea afacerii și a misiunii organizației;

· Dezvoltarea obiectivelor sale pe termen lung și pe termen scurt;

· Dezvoltarea strategiei organizației;

· Implementarea strategiei;

· Evaluarea eficacității strategiei și corectarea etapelor precedente.

Procesul SU începe cu definiția misiunii organizației. Apoi, obiectivele strategice se fac la cele patru niveluri de management din cadrul organizației. Etapa de dezvoltare a strategiei este formată din mai multe sub-atacuri. Primul sub-pas este o analiză a concurenței. Al doilea sub-etapă este o analiză a mediului intern al organizației. Al treilea sub-pas - formarea portofoliului de strategie. Etapa de implementare a strategiei este formată din două sub-atacuri. Prima sub-etapă - adaptare a structurii organizației la cerințele planului strategic. Al doilea este adaptarea culturii la cerințele planului strategic. Deoarece procesul de Su este continuu, atunci ciclul SU este închis. În ultima etapă, se efectuează o comparație a rezultatelor obținute cu planificarea și corectarea etapelor anterioare.

La fiecare nivel strategic, dezvoltarea strategiei se încheie cu crearea unui plan strategic. În unele organizații, este prezentată sub forma unui document, în altele - sub forma unei singure viziuni și a înțelegerii de către managerii dezvoltării organizației. Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea ca planul să fie documentat.

1.3 Clasificarea strategiilor în teoria managementului strategic.

O varietate de strategii utilizate în Su este destul de dificilă pentru clasificarea lor. Printre caracteristicile de clasificare sunt cele mai evaluate:

· Nivelul de luare a deciziilor;

· Conceptul de bază privind atingerea avantajelor competitive;

· Etapa ciclu de viață Industrii;

· Forța relativă a poziției industriei a organizației;

· Gradul de "agresivitate" al comportamentului organizației într-o luptă competitivă.

Factorul complicator al clasificării este că majoritatea strategiilor nu pot fi definite în mod unic în funcție de unul dintre semne.

Se propune clasificarea tuturor strategiilor pentru trei semne (figura 1.3.1):

Aparținând celor cinci strategii fundamentale pentru a atinge avantaje competitive (strategii globale);

Aparținând strategiilor de management al portofoliului de afaceri (strategii de portofoliu);

aparținând strategiilor aplicate în funcție de condițiile externe și interne (funcționale).

Subiect 1. Introducere în curs. Conceptul de management strategic

Esența dezvoltării și implementării strategiei și firmei companiei. Sarcina managerului de a crea și implementa strategia companiei și firma (cinci sarcini de management strategic) și studiul său.

Rolul și sarcinile specialiștilor în domeniul abordării strategice a conducerii.

1.1. Fundaluri de apariție management strategic.

Conceptul de management strategic Permite organizației să realizeze obiective în condiții de mediu dinamic, volatil și nedefinit.

Gestionarea strategică este un domeniu al cunoștințelor științifice care acoperă metodologia de luare a deciziilor și metodelor strategice pentru implementarea practică pentru a atinge obiectivele organizației.

Perioada din anii 80 ai secolului trecut la anii 30 se numește epoca productie in masa caracterizată prin procesul de formare a infrastructurii de producție în masă. Sarcina principală care a stat în această perioadă în fața organizațiilor este maximizarea volumelor de producție a unui produs slab inferențial, cu costuri minime.

Perioada de la anii '30 la anii '50 se numește epoca vânzări de masă . Punctul critic al tranziției a fost momentul în care oferta de producție ieftină slab diversificată a produs produse depășite cererea.

De la mijlocul anilor '50, începe "epoca post-industrială" începe, caracterizată de economistul englez Peter Drucus ca "nu are modele", care continuă până în prezent. Principalii determinanți ai noii epoci au fost accelerarea ritmului de progres științific și tehnologic și un nou nivel de bunăstare realizat de companie, care a provocat schimbarea structurii economiei și într-o oarecare măsură ideologia sa (creșterea în Ponderea serviciilor din PNB, un grad ridicat de diferențiere a produselor, o atenție sporită la formele negative de progres - poluarea mediilor înconjurătoare, inflația, monopolul, manipularea de către consumatori, o creștere a satisfacției factorilor persoanelor din munca efectuată, etc.), precum și o creștere a ratei proceselor economice. Acest lucru este semnificativ complicat numai gestionarea operațională, dar și gestionarea, luând în considerare tendințele viitoare, prin reducerea gradului de certitudine. Această epocă se caracterizează prin creșterea intensității concurenței ca întreg și complicația structurii sale, care, în total, cu o creștere a costului muncii și a materiilor prime, a consolidat internaționalizarea activităților antreprenoriale.

Criza conceptelor de management în țările industrializate individuale a apărut la momente diferite și a avut o durată diferită. Deci, în SUA, care a pus începutul conducerii ca știință, sa manifestat la începutul anilor 1970 și până la mijlocul anilor 1990, a existat o "perioadă de acumulare a problemelor", când, îngrijorând pentru viitorul Țară, mulți experți au discutat întrebări: "Poate Statele Unite să concureze?", "Statele Unite vor putea să efectueze transformări necesare pentru a-și menține competitivitatea?"

În 1995, Organizația Internațională Forumul Economic Mondial și Institutul Internațional de Dezvoltare a Managementului au pregătit un "raport privind competitivitatea în lume", potrivit căruia lista celor mai competitive țări este condusă de Statele Unite. Astfel, Statele Unite nu numai că au realizat profunzimea problemei în picioare, dar și până la mijlocul anilor 1990, au găsit căi și mijloace pentru ao rezolva. Acest lucru a devenit posibil ca urmare a dezvoltării unei noi paradigme de management, aprobată de necesitatea unei contabilități mai complete și aprofundate a factorilor care afectează activitățile organizațiilor. Un element important al N. metodologia managementului strategic a fost de a gestiona organizația.

1.2. Principalele etape ale ciclului de management strategic.

Ciclul de management strategic constă din cinci etape (figura 1.2.1):

· Determinarea afacerii și a misiunii organizației;

· Dezvoltarea obiectivelor sale pe termen lung și pe termen scurt;

· Dezvoltarea strategiei organizației;

· Implementarea strategiei;

· Evaluarea eficacității strategiei și corectarea etapelor precedente.

1.3 Clasificarea strategiilor în teoria managementului strategic.

O varietate de strategii utilizate în Su este destul de dificilă pentru clasificarea lor. Printre caracteristicile de clasificare sunt cele mai evaluate:

· Nivelul de luare a deciziilor;

· Conceptul de bază privind atingerea avantajelor competitive;

· Etapa ciclului de viață al industriei;

· Forța relativă a poziției industriei a organizației;

· Gradul de "agresivitate" al comportamentului organizației într-o luptă competitivă.

Factorul complicator al clasificării este că majoritatea strategiilor nu pot fi definite în mod unic în funcție de unul dintre semne.

Se propune clasificarea tuturor strategiilor pentru trei semne (figura 1.3.1):

Aparținând celor cinci strategii fundamentale pentru a atinge avantaje competitive (strategii globale);

Aparținând strategiilor de management al portofoliului de afaceri (strategii de portofoliu);

aparținând strategiilor aplicate în funcție de condițiile externe și interne (funcționale).

Procesul de management strategic constă în mai multe etape efectuate în mod constant (figura 1).

Imaginea 1.

Principalele etape ale procesului de management strategic

Etapele "Formularea misiunii", "Definiția obiectivelor" și "Dezvoltarea strategiei" poate fi combinată într-o singură etapă "Planificare strategica" - etapa cheie a managementului strategic .

Planificare strategica - Un set de acțiuni și decizii luate de conducere care duc la dezvoltarea unor strategii specifice destinate să ajute organizațiile să-și atingă obiectivele.

1. Sarcinile strategiei de strategie

Analiza activităților firmelor care au implementat cu succes strategiile lor arată că au urmat următoarele reguli în activitățile lor (Alexander, 1985).

În primul rând, obiectivele, strategiile și planurile au fost bine aduse angajaților pentru a realiza din Părțile lor nu sunt doar o înțelegere a ceea ce face compania, ci și implicarea informală în procesul de punere în aplicare a strategiilor, în special dezvoltarea obligațiilor față de firmă de a pune în aplicare strategia.

În al doilea rând, manualul nu numai că este furnizat în timp util
admiterea tuturor resurselor necesare pentru punerea în aplicare a strategiei
dar, de asemenea, a avut un plan de implementare a unei strategii sub formă de obiective și
fixați realizarea fiecărui obiectiv.

Funcțiile celei mai înalte conducere

În procesul de punere în aplicare a strategiei, fiecare nivel de conducere își rezolvă sarcinile specifice și punerea în aplicare a funcțiilor pentru aceasta. Rolul decisiv aparține celui mai înalt management. Activitățile sale în etapa de implementare a strategiei pot fi prezentate sub formă de cinci etape consecutive.

Primul stagiu - Studiu aprofundat al stării mediului, a obiectivelor și a strategiilor dezvoltate. În acest stadiu, sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

Înțelegerea finală a esenței anumitor obiective elaborate de strategii, corectitudinea și respectarea reciprocă,
precum și starea mediului. Prin aceasta, deoarece ar trebui să fie ultimul "bun" de a implementa strategii. Este posibil
ajustări dacă au existat schimbări în mediul înconjurător, precum și
dacă există deficiențe în analiza anterioară
și dezvoltarea de obiective și strategii;

Mai larg ideile strategiei și semnificația obiectivelor
angajați ai companiei pentru a pregăti solul pentru profunzime
Hobby-urile angajaților în procesul de implementare a strategiilor.

A doua fază Acest management superior ar trebui să ia decizii privind utilizarea eficientă a resurselor disponibile de la firmă. În acest stadiu, se efectuează evaluarea resurselor, se iau decizii pentru a le distribui, precum și crearea condițiilor pentru implicarea părților interesate în procesul de elaborare a strategiilor. O sarcină importantă rezolvată în această etapă este de a aduce resurse în conformitate cu strategiile implementate. Acestea includ programe speciale, a căror implementare ar trebui să contribuie la dezvoltarea resurselor. De exemplu, poate fi programe avansate de instruire.

Pe a treia etapă Ghidul mai mare ia decizii cu privire la structura organizațională. Se dovedește conformitatea structurii organizaționale existente luate pentru a pune în aplicare strategii și, dacă este necesar, se fac schimbări adecvate structurii organizatorice a companiei.

A patra etapă Se compune în îndeplinirea schimbărilor necesare în firmă, fără de care este imposibil să începem punerea în aplicare a strategiei. Problema modificărilor este exclusiv subtilă, complexă și dureroasă. Modificările nu pot fi efectuate fără a lua în considerare factorii obiectivi care solicită condițiile și capacitățile acestor modificări. Adesea durează câțiva ani pentru a efectua o schimbare serioasă asupra companiei.

La elaborarea problemei modificărilor, este foarte important nu numai să se concentreze asupra schimbărilor pentru ceea ce ar trebui să conducă la ceea ce și cum să se schimbe, dar și de modul în care vor fi percepute schimbările, ce forțe și în ce formă va fi Restiți-le ce ar trebui să fie ales un stil de schimbare și ce metode ar trebui implementate. Pentru a efectua schimbări cu succes, conducerea superioară ar trebui să fie independentă de tipul, esența și conținutul modificărilor:

Face un scenariu de posibilă rezistență la schimbare;

Să efectueze acțiuni pentru a slăbi dorința de a rezista la schimbări;

Eliminați sau reduceți la un minim de rezistență reală;

Asigurați modificările.

A cincea etapă Participarea conducerii superioare în punerea în aplicare a strategiei este că aceasta desfășoară o revizuire a planului de implementare în cazul în care aceasta necesită urgent noi circumstanțe. Planul strategic nu este o dogmă și, desigur, poate și ar trebui să se supună modificării în anumite circumstanțe. Cu toate acestea, este important pentru * 6 Evitați modificările planului ori de câte ori apar circumstanțe noi. Un nou plan poate fi acceptat atunci când sulita OH este considerabil oportunități mari de a obține beneficii decât un plan existent.

Gestionarea strategică, fiind componenta necesară a activităților agențiilor de turism în condiții moderne, se bazează pe concepte generale și dispoziții care au un loc în alte sectoare ale economiei, deși există o serie de caracteristici în implementarea strategiilor individuale.

Perioada din anii 80 ai secolului al XIX-lea. Pe anii '30 din secolul XX Chemat, după cum știți, era epoca producției în masă, însoțită de procesul de formare a infrastructurii sale. Sarcina principală care stătea în acel moment în fața organizațiilor a fost de a maximiza volumele de producție ale bunurilor slab diferențiate cu costuri minime.

Perioada de producție în masă a fost caracterizată prin delimitarea clară a industriilor, perspectivele de creștere previzibile stabile, ca urmare a căreia organizațiile, de regulă, nu aveau nevoie să intre în alte industrii; Sectorul antreprenorial a funcționat destul de autonom, cu o intervenție minimă a statului și a societății. În acest sens, ideologia de management sa bazat pe posibilitatea extrapolării tendințelor actuale și a fost exprimată în bugetare (elaborarea planurilor pentru toate domeniile organizației integrate într-un buget pentru o anumită perioadă) ca principala tehnologie de planificare.

30-50s secol XX. Numită era de marketing în masă. Punctul critic al tranziției la acesta a fost momentul în care oferta este ieftină, slab diferențiată de producție de masă a depășit cererea. Această perioadă a fost distinsă în primul rând de dorința producătorilor de a influența consumatorii utilizând extinderea produselor fabricate de produse, îmbunătățiri în organizarea vânzărilor, intensificarea publicității. În perioada analizată, marketingul se întâmplă ca o filosofie de afaceri, din care capitolul a fost de a identifica, previziune, formare și satisfacere a nevoilor clienților.

În industriile de prelucrare, tranziția către epoca piețelor de masă a avut loc ușor mai târziu decât industriile direct în contact cu consumatorul în masă. Cele 30-50 de ani pot fi caracterizate ca epoca stabilității și previzibilității relative. Tehnologia predominantă a devenit o planificare pe termen lung, care se reflectă în bugetul comercial.

Ideologia acestui management este acceptabilă în cazurile în care viitorul poate fi prezis prin extrapolarea tendințelor. De regulă, sunt menite tendințele de creștere definite și se crede că viitorul nu va fi cel puțin nu mai rău decât trecutul și prezent. Când a presupus acuratețea satisfăcătoare a extrapolării, puteți calcula nevoia de muncă și de capital în avans. În consecință, cu această abordare, principalul instrument de planificare pe termen lung este bugetarea. Astfel, există un număr generalul Damn. În managementul Erei de producție în masă și a erei marketingului în masă.

De la mijlocul anilor '50 din secolul trecut, începe "epoca postindustrială", caracterizată de economistul englez Peter Drucker ca "non-avocați", care continuă până în prezent. Principalii determinanți ai acestei epoci au fost accelerarea ritmului progresului științific și tehnologic și o creștere a bunăstării societății, care a provocat schimbarea structurii economiei și într-o anumită măsură a ideologiei sale, precum și un creșterea ratei proceselor economice. Acest lucru a complicat semnificativ nu numai gestionarea operațională, ci și conducerea, ținând cont de tendințele viitoare, prin reducerea gradului de certitudine. Această eră se caracterizează prin intensitatea creșterii concurenței ca întreg și complicarea structurii sale, care, împreună cu creșterea costului muncii și a materiilor prime, a consolidat internaționalizarea activităților antreprenoriale.

În 1995, Organizația Internațională "Forumul Economic Mondial" și Institutul Internațional de Dezvoltare a Managementului au pregătit un "raport privind competitivitatea în lume", potrivit căruia lista celor mai competitive țări este condusă de Statele Unite. Astfel, Statele Unite nu numai că au realizat profunzimea problemei în picioare, dar și până la mijlocul anilor 1990, au găsit căi și mijloace pentru ao rezolva. Acest lucru a fost posibil ca urmare a dezvoltării unei noi paradigme a Oficiului, aprobând necesitatea unei contabilități mai complete și aprofundate a factorilor care afectează activitățile organizațiilor. Un element important al noii abordări a conducerii organizației a fost metodologia managementului strategic.

Ideologia managementului strategic se bazează pe ipoteza imposibilității cu un grad suficient de acuratețe pentru a prezice tendințele pe termen lung, care este tipic pentru epoca postindustrială. Astfel, managementul strategic este definit ca tehnologia de management în condițiile de instabilitate sporită a factorilor din mediul extern și incertitudinea lor în timp.

Managementul strategic alocă patru niveluri de strategie în cadrul organizației (figura 1).

Primul nivel este corporativ - prezent în companiile care operează în mai multe domenii de activitate, adică. În preocupări și conglomerate. Există decizii privind achizițiile, vânzările, lichidarea, republicarea anumitor domenii de activitate; Conformitatea strategică se calculează între sferele individuale de afaceri; Planurile de dezvoltare sunt dezvoltate; Gestionarea financiară globală se efectuează.

Cel de-al doilea nivel de activitate este nivelul primelor șefi de organizații nedegrade care fac parte din responsabilitatea diversificată sau complet independentă de dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiei de aplicare a afacerii. La acest nivel, este elaborată și implementată o strategie bazată pe un plan strategic corporativ, a cărei scop principal este creșterea competitivității organizației și a potențialului său competitiv.

Cel de-al treilea nivel este funcțional - caracteristic liderilor sferelor funcționale: finanțe, marketing, dezvoltare de noi bunuri și servicii, producție, management de personal etc.

Cel de-al patrulea nivel este liniar - nivelul liderilor unităților organizației sau părțile sale din punct de vedere geografic, cum ar fi birourile reprezentative, ramurile.

Principiul de bază al coordonării managementului strategic la toate nivelurile este principiul subordonării ierarhice. Planul strategic al oricărui nivel, cu excepția primului, ar trebui dezvoltat pe baza unui plan strategic, de regulă, primul nivel (de sus). O problemă semnificativă de coordonare a planurilor strategice este diferența dintre interesele unor astfel de unități funcționale ca marketing și fabricație, financiare și separare a dezvoltării noilor produse.

Apropo, particularitățile industriei de turism, care se specializează în furnizarea unui anumit complex de servicii clienților, fac complexitate suplimentară în domeniul marketingului, planificării și managementului strategic.

Astfel, sistemul industriei turistice include întreprinderi, organizații și instituții specializate, inclusiv:

Întreprinderi care oferă servicii de cazare;
întreprinderi de catering;
firmele de servicii de transport;
firmele turistice pentru a dezvolta și implementa produsul turistic;
instituții de informare publicitare;
productie si intreprinderi turistice (fabrici pentru fabricarea de mobilier turistic si hotel, intreprinderi pentru producerea de echipamente turistice, suveniruri etc.);
întreprinderi comerciale;
activități de agrement în turism;
instituțiile de turism indiene (diverse cluburi: alpinism, turist, ciclism, turism de apă etc.);
organisme de management al turismului;
instituții de învățământ;
instituții științifice și de proiectare.

Nu este dată o listă completă, deoarece industria turistică este formată indirect, întreprinderile de transport (de exemplu, râu, aviație, automobile etc.); Utilități rutiere și urbane; Organizare de comunicare, comerț; Întreprinderile producătoare de bunuri consumul folcloric etc.

Dezvoltarea industriei turistice depinde de setul de factori:

disponibilitatea resurselor turistice și de agrement;
gradul de dezvoltare a infrastructurii regiunii;
personal calificat;
suport de stat pentru turism;
factori demografici și sociali;
factori de risc;
factori politici și economici;
progresul științific și tehnologic, tradițiile etc.

Serviciile turistice constituie o parte semnificativă a serviciilor consumate de populație și au un caracter specific socio-sănătate, adică. Este o vacanță, posibilitatea dezvoltării personalității, cunoașterea valorilor istorice și culturale, a sporturilor, a participării la evenimente culturale etc., în consecință, în turism, aspectele economice, sociale, educaționale și estetice sunt combinate.

Turiștii sunt consumatori de servicii de bază, suplimentare și conexe.

Principalele servicii turistice includ:

cazare;
alimente;
servicii de transport, inclusiv transferul;
servicii de excursie.

Serviciile suplimentare au o gamă foarte largă. Acestea includ:

excursii suplimentare care nu sunt incluse în lista serviciilor de bază;
servicii fizice și de sănătate;
servicii medicale;
evenimente culturale și spectaculoase și de joc etc.

Serviciile conexe includ:

furnizarea de produse de suveniruri, de regulă, cu simbolism turistic;
comerț, credit valutar, informație, congres și alte întreținere;
servicii de tipuri speciale de comunicare, furnizarea de seifuri individuale în bănci etc.

Printre organizațiile și firmele din domeniul turbinelor, există operatori de turism și agenții de turism, agenții de turism și excursii, un birou de implementare a voucherelor turistice și excursii.

Agențiile turistice au un impact semnificativ asupra eficienței industriei turistice, adică Organizațiile intermediare angajate în vânzarea de vouchere turistice și de excursie, precum și furnizarea altor servicii de mediere pentru organizarea activităților turistice de vizită (de exemplu, informații, publicitate, marketing etc.).

Deși procesul tehnologic general al managementului strategic este universal pentru întreprinderile din toate industriile, particularitățile industriei turistice și agențiilor de turism afectează aproape toate etapele sale.

După cum se poate observa din Figura 2, ciclul de gestionare strategică a agențiilor de turism constă din cinci etape principale:

definirea organizației de afaceri și de misiune;
dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt;
dezvoltarea strategiei;
implementarea strategiei;
evaluarea eficacității strategiei și corectarea etapelor precedente.

Procesul de management strategic începe cu definiția afacerii și a misiunii organizației. În continuare, obiectivele strategice sunt făcute în patru niveluri de management. Etapa de dezvoltare a strategiei constă din mai multe subiecte: prima este analiza concurenței; Al doilea este analiza mediului intern al organizației; A treia este formarea unui portofoliu de strategie. Faza de implementare a strategiei include două sub-plata: adaptarea (formarea) structurii organizației la cerințele planului strategic, adaptarea culturii la cerințele planului strategic. Deoarece procesul de management strategic este continuu, ciclul său este închis. În ultima etapă, se efectuează o comparație a rezultatelor obținute cu planificarea și corectarea etapelor anterioare.

Dezvoltarea unei strategii la fiecare nivel se încheie cu crearea unui plan strategic. În unele organizații, este prezentată sub forma unui document, în altele, ca ideologia unei singure viziuni și înțelegeri de către managerii dezvoltării organizației. Cu cât organizația este mai mare, cu atât este mai mare probabilitatea de documentare a planului.

Definirea unei afaceri (sfera de activitate) O organizație presupune:

determinarea unei nevoi satisfăcute;
identificarea consumatorilor;
determinarea metodei de satisfacere a nevoilor consumatorilor identificați.

Unul dintre conceptele cheie din metodologia de management strategic este conceptul unei afaceri strategice de afaceri (din engleză. Strategic de afaceri (SBA). Întregul domeniu de activitate al companiei, care asigură existența sa este împărțit în domenii strategice de afaceri. Afaceri strategice Domeniul de aplicare este domeniul de activitate în care compania funcționează în acest moment sau își va desfășura activitățile în viitor, luând în considerare faptul că poate funcționa nu numai într-una, ci și mai multe sfere de afaceri. Fiecare zonă de afaceri strategică include Produse (tipuri de produse sau servicii), unite cu o singură caracteristică comună, de exemplu:

caracterul nevoilor satisfăcute;
tehnologii;
tipuri de consumatori;
zonele de vânzări geografice.

Alte caracteristici sunt posibile. În special, domeniul de activitate al companiilor hoteliere mari poate fi extins și include servicii de transport, turbine, servicii de asigurări și companii bancare etc.

Pe baza activității de afaceri a companiei, se formează misiunea sa. Misiunea este un concept de afaceri, reflectând scopul de afaceri, filozofia sa (acest termen înseamnă literalmente "sarcină responsabilă, rolul"). Misiunea ajută la determinarea a ceea ce întreprinderea este implicată în: Care este esența, amploarea, perspectivele și direcțiile de creștere, diferențele de la concurenți. În același timp, se concentrează asupra consumatorului și nu asupra produsului; De la misiunea (filozofia) afacerii este cel mai adesea determinată ținând cont de interesele, nevoile și cererile de cumpărare satisfăcute de afaceri. În consecință, definiția misiunii este strâns legată de marketing și implică un răspuns la întrebarea: "Ce fel de beneficii pot aduce consumatorii în timp ce realizează un succes mai mare pe piață?" .

Se crede că formularea misiunii ar trebui să fie luminoasă, labonică, un design dinamic, convenabil pentru percepție (adesea se întâmplă slogan) și reflectă următoarele aspecte (figura 3):

Cercul nevoilor satisfăcute;

Caracteristicile produselor întreprinderii și avantajele sale competitive;

Perspective de creștere a afacerilor.

După formularea misiunii, este necesar să se determine obiectivele agenției de turism. De regulă, în organizații alocă obiective pe termen lung, pe termen mediu și actual și să stabilească un compromis între ele.

Ar trebui să se stabilească compromisul nu numai între activitățile curente și dezvoltarea întreprinderii, ci și între diferitele sale tipuri: marketing și producție, cercetare și producție etc.

Prin urmare, o abordare multifuncțională este utilizată în teoria și practica managementului strategic. Componența obiectivelor obiectivelor, indicatorilor, precum și caracteristicile lor cantitative vor fi determinate de situația actuală și depind de specificul industriei, caracteristicile mediului, misiunea. Clasificarea posibilelor obiective ale organizației (agenții de turism) este prezentată în tabel.

Clasificarea obiectivelor organizației

Semn de clasificare	Natura obiectivelor
O perioada de timp	Strategic, tactic, operațional
Natura activității	Funcționarea, dezvoltarea
	Economie, organizațională, științifică, socială, tehnică, piață
Funcționalitate	Marketing, producție, tehnologică, vânzări, financiare, echipate, personal, inovatoare
Măsurarea	Reprezentat cantitativ, de înaltă calitate
Prioritate	De bază, lateral
Ierarhie	Subordonați mai mari

Stabilirea obiectivelor este un proces consumator, responsabil și specific. Ele sunt determinate de "nu din nimic", ci în funcție de experiența și cunoașterea celui mai mare management, potențialul, situația pieței și alte condiții.

ÎN general Funcția țintă poate fi exprimată astfel:

Obiectivele organizației, fiind o reflectare a scopului său, găsesc o realizare specifică în ideile subiective ale managerilor despre locul care ocupă organizația. Capacitatea organizației de a formula obiective în conformitate cu natura modificărilor care apar în mediul se referă la numărul celor mai importante componente ale competitivității acesteia.

Uneori, în companii, nu se face distribuția obiectivelor pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt, este formulată numai obiectivul celui mai înalt ordin, numit strategic. Mai jos sunt câteva obiective strategice ale companiei Nike, care produce printre alte produse sporturi sportive și încălțăminte:

să aprobe și să consolideze poziția companiei ca producător de frunte de accesorii sportive din America, plata atentie speciala Sportul principal, nevoile care satisface compania (în special, de funcționare, baschet, tenis, fotbal, baseball), precum și acest tip de produs, cum ar fi pantofii de sport pentru copii;
luați o poziție puternică pe piețele dinamice noi (inventar turistic, biciclete);
extindeți gama de echipamente sportive pentru o populație adultă;
intensifică eforturile companiei pentru producerea de bunuri sportive pentru femei;
treceți la extinderea numărului de piețe internaționale întreținute;
eliberați profitabilitatea datorită managementului stocurilor și îmbunătățirea calității produselor.

Dezvoltarea obiectivelor și planurilor strategice este influențată de o serie de factori, printre care: perspective generale pentru dezvoltarea industriei; competiție; cultura și structura organizației; relațiile dintre conducerea supremă și managerii asupra nivelurilor de management; potențial competitiv al organizației; Istoria organizației.

Bibliografie

Kotler F. Managementul marketingului: Per. din engleza - SPB: Peter Kom, 1999. - 896 p.
Golubovy.p. Bazele de marketing: manual. - M.: Editura "FINPRESS", 1999. - 656 p.
Bagiyev G.l., Tarasevich V.M., ANNH. Marketing: Tutorial. - M.: Editura OJSC "Economie", 1999. - 703 p.
Vincurov V.A. Organizarea managementului strategic la întreprindere. - M.: Centrul de economie și marketing, 1996.- 160 p.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K.ONOVNOV Gestionarea strategică: Studii. Visobia.-M: Informație și centru industrial "Marketing", 1997-195 p.
Trenevn.n. Management strategic: Studii. beneficiu. - M.: Editura anterioară, 2000. - 288 p.
Lucshinova.n. Management strategic: Studii. beneficiu. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 375 p.
Panova. Management strategic: Studii. beneficiu. - M.: UNITI-DANA, 2002. - 240 S.
Gaponenko.l., Pankruchin a.P. Management strategic: Tutorial. - M.: OMEGA-L, 2008. - 464 p.
Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Management strategic: Tutorial: Per. din engleza - M.: LLC "Editura" Prospekt ", 2003. - 336 p.
Markova V.D., Kuznetsova S.a. Management strategic: curs de prelegeri. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acordul Siberian, 1999. - 288 p.
Karenov R.S. Management strategic. - Karaganda: IPC "Formarea profesională", 2006. - 362 p.

1. Definirea misiunii organizației;

2. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt;

3. Evaluarea și analiza mediului extern;

4. Evaluarea mediului intern al organizației;

5. Analiza alternativelor strategice;

6. Alegerea unei strategii;

7. Punerea în aplicare a strategiei;

8. Evaluarea modificărilor.

2.1 Misiunea de organizare. Importanța misiunii în formarea scopului și direcției organizației

Misiunea organizației este principalul obiectiv comun al organizației, scopului său. Pentru a selecta misiunea corespunzătoare. Manualul ar trebui să răspundă la două întrebări: "Cine sunt clienții noștri?" Și "Care sunt nevoile clienților noștri pe care îi putem satisface?". De exemplu, misiunea lui McDonald: "Furnizarea de alimente delicioase fierbinți într-un restaurant curat pentru un preț acceptabil".

"Matsushita dorește să contribuie la îmbunătățirea calității vieții, oferind lumii ieftine, cum ar fi apa, aparatele electrice".

Cseroks: "de la echipamentul de copiere la viitorul birou".

Folia de rulare, St. Petersburg. "Două secole de tradiții - garanție de calitate".

Inkombank: Vă salvăm timpul și banii. "

Kamyshinsky Hbk: "Înainte de cerere."

Misiune bine înființată:

formează opiniile celei mai înalte conducere pentru planurile pe termen lung pentru firma pentru prosperitate ulterioară;

reduce riscul de gestionare și adoptare a deciziilor nerezonabile;

exprimă obiectivele organizației și servește ca un bun stimul față de angajați;

ajută managerii de mijloc să formuleze sarcinile, obiectivele și dorințele departamentului, să combine politicile departamentelor cu politici și direcția de dezvoltare a întregii societăți;

facilitează formarea unei organizații în viitor.

2.2 Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt.

Este posibil să se identifice opt spații cheie, în cadrul căruia compania își definește obiectivele:

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi cucerirea conducerii într-un anumit segment al pieței, o creștere a ponderii pieței întreprinderii la o anumită dimensiune.

2. Consumatorii. Poziționați marca și în conștiința cumpărătorilor aparținând clasei de mijloc, ca o categorie legată de categoria cea mai înaltă categorie.

3. La nivel de vânzări. Timp de doi ani, aduceți nivelul vânzărilor de produse de până la 1000 de tone;

4. Inovație. Organizarea producției de produse noi, utilizarea de noi tehnologii sau metode de producție.

5. Performanță. Mai eficient, o întreprindere, care cheltuiesc mai puține resurse pentru a produce o unitate de produse decât altele, de exemplu, pentru a crește cu doi ani cu 10%.

6. Resurse. Obiectivele sunt făcute cu privire la extinderea sau reducerea bazei de resurse, să reducă intensitatea materialului de produse cu 15%.

7. Rentabilitate. Realizați un anumit nivel de rentabilitate, de exemplu, crește profiturile cu 50% în doi ani.

8. Aspecte de management: de exemplu, introducerea unei metode de producție a brigăzii în cursul anului.

9. Personal: introduceți un sistem de participare la profit până la sfârșitul celui de-al doilea an.

10. Responsabilitatea socială: de exemplu, pentru a crea un sistem închis de circulație a apei în întreprindere în cursul anului.

Criterii pentru calitatea obiectivelor:

Obiectivele ar trebui să fie specifice și măsurabile.

Un orizont de planificare specifică al atingerii obiectivelor: obiectiv pe termen lung (mai mult de 5 ani), pe termen mediu (1-5 ani), pe termen scurt (în decurs de un an).

Scopul trebuie să fie realizabil. Stabilirea unor scopuri neatinse blochează dorința lucrătorilor la succes și reduce motivația muncii.

Obiectivele ar trebui să fie flexibile și să aibă spațiu pentru ajustarea lor din cauza unor schimbări neașteptate în mediul extern și intern.

Obiectivele multiple ale întreprinderii trebuie să fie comparabile și convenite reciproc.

2.3 Analiza mediului extern

Mediul extern poate conține obiective și amenințări pentru companie. Astfel de oportunități și amenințări pot fi cauzate de diverși factori, firme de necunare. Urmează, în special, învăța:

Tendințele pieței: capacitatea, etapa ciclului de viață, nivelul de saturație a pieței etc. ("Cercetare de piata");

Comportamentul cumpărătorilor: comportament atunci când achiziționați, utilizarea și posesia (comportamentul consumatorului ");

Concurență: Analiza forțelor competitive în industrie, identificarea celor mai periculoși concurenți, evaluarea forței unui concurent prioritar etc. (cursuri "analize competitive", "analiza internetului din industrie");

Evoluția mediului: analiza mediului economic, tehnologic, social, politic, mediu și internațional;

Modelul a cinci competiții pentru M. Porter. (Fig.7)

Deși influența concurenței în fiecare industrie este diferită în sine, natura concurenței este similară, ceea ce permite utilizarea schemei de la Harvard de Afaceri M. Porter să-și determine natura și gradul de expunere la forțele competitive. Autorul a demonstrat clar că starea concurenței din industrie poate fi caracterizată de cinci forțe competitive:

Încercările companiilor din alte industrii pentru a câștiga cumpărători cu bunurile lor prin înlocuitori.

Posibilitatea concurenților din industrie.

Capacitatea furnizorilor de materii prime și componente pentru a-și dicta condițiile.

Capacitatea consumatorilor din produsele companiei de a dicta straturile condiției.

Modelul a cinci forțe de concurență a consumatorilor este un instrument puternic, cu o analiză sistematică a principalelor forțe competitive care afectează piața.

Amenințarea aspectului bunurilor înlocuitoare

Firmele unei industrii industriale intră adesea la lupte competitive feroce cu firmele unei alte industrii, deoarece mărfurile fabricate de acestea sunt interschimbabile.

Concurează, de exemplu, companiile de producție:

ochelari și lentile de contact;

zahăr și înlocuitori de zahăr;

sticla I. sticle de plastic etc.

Amenințarea concurenței cauzată de bunuri - înlocuitorii este ridicată în cazul în care prețul înlocuitorului este atractiv, costurile de consum pentru comutarea acestuia și consumatorii consideră că înlocuitorii sunt echivalentă cu calitatea acestora sau depășesc produsul sursă.

Furnizori de putere competitivi.

Furnizorii reprezintă o forță competitivă semnificativă dacă pot afecta pierderea pozițiilor competitive de către consumatori de către consumatori, ajustând prețurile, calitatea, posibilitatea utilizării produselor lor, precum și livrarea acestuia.

Puterea competitivă a cumpărătorilor.

Cumpărătorii devin o forță concurențială influentă, cu creșterea capacității lor de a influența prețurile, calitatea, nivelul de serviciu și vânzările.

Impactul asupra concurenței în industria firmelor care urmează să intre pe această piață.

Seriozitatea amenințării la apariția de noi concurenți depinde de doi factori: barierele din cauza penetrării și reacțiilor pe piață a firmelor care operează deja pe piață pentru sosirea unui novice.

Barierele sunt mai multe tipuri:

Economii privind amploarea producției (efect de producție, efectul dezvoltării, efectul de marketing

Incapacitatea de a accesa tehnologiile și know-how-ul. Angajamentul consumatorilor la anumite branduri. Cantitatea de investiție necesară.

Inegalitatea în costurile care nu depind de dimensiunea întreprinderii

Accesul la canalele de vânzări.

Acțiunile autorităților de control.

Tarifele și restricțiile netarifare.

Amenințarea competitivă de a intra în industria noilor companii este mare, atunci când barierele de intrare scăzute, atunci când firmele care au fost în vigoare pe piață sunt pasive în apărarea pozițiilor lor atunci când noii veniți se bazează pe obținerea unor profituri bune în această industrie.

Rivalitatea între vânzătorii din industrie.

Din toate cele cinci forțe competitive, concurența între vânzători are cel mai mare impact asupra concurenței în industrie.

Există mai mulți factori care în orice industrie afectează intensitatea concurenței.

Concurența este îmbunătățită cu o creștere a numărului de firme rivale.

Concurența este puternică atunci când cererea de produse crește încet. Concurența îmbunătățește atunci când costurile cumpărătorilor atunci când se deplasează de la o marcă de mărfuri la alta mici.

Concurența sporește atunci când una sau mai multe companii nu sunt mulțumiți de cota de piață și încearcă să o sporească în detrimentul unui concurent.

Concurența este consolidată proporțional cu creșterea profiturilor de la soluțiile de marketing de succes.

Concurența devine mai intensă atunci când costul părăsirii pieței este mai mult costuri pentru a rămâne și a lua parte la o luptă competitivă.

Concurența sporește atunci când companiile mari care operează în alte industrii dobândesc orice firmă de blestem în această industrie și încep să desfășoare activități decisive și bine finanțate pentru a transforma compania achiziționată de ei în liderul pieței.

Semnificația strategică a cinci forțe competitive.

Valoarea unui model de cinci forțe de concurență este că ajută la determinarea structurii acestor forțe. Pentru a lucra cu succes la orice piață, managerii trebuie să dezvolte strategii care:

1) Izolați compania cât mai mult posibil de la cinci forțe de concurență;

2) influențează concurența în avantaj pentru direcția fermă;

3) oferă o poziție puternică și fiabilă care garantează succesul în această industrie. Modelul celor cinci forțe este instrumentul care poate ajuta managerii să rezolve această sarcină.

Analiza concurenților.

Dacă compania nu studiază concurenții, aceasta înseamnă că intră într-o luptă competitivă orbește. În același timp, cunoașterea mișcării următoare a inamicului este de mare importanță pentru viitoarea firmă.

Forma vizuală de depunere a industriei în ansamblu și grupurile strategice individuale de concurenți sunt hărți poziționale. Exemplu. Carte de poziționare a grupurilor strategice de concurenți pe piață produse de mezeluri Novosibirsk (fig.8).

Posibile concluzii din analiză:

Harta grupurilor strategice poate ajuta la prezicerea pozițiilor competitive ale companiilor din grupuri, atunci când se schimbă condiții externe.

Creșterea numărului de grupuri poate spori concurența.

Dacă grupurile strategice sunt situate departe unul de celălalt, concurența dintre ele poate fi nesemnificativă. Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate unul de celălalt, cu atât mai intensă concurență între ele. Cea mai puternică concurență are loc între firmele din același grup strategic.

Firmele din diferite grupuri competitive vor avea avantaje competitive diferite și profituri potențiale.

Schimbarea condițiilor pieței pot avea consecințe diferite pentru diferite grupuri, inclusiv poate stimula trecerea de la un grup la altul.

2.4 Analiza mediului intern

Analiza managementului este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor și întreprinderilor interne ale întreprinderii, care vizează evaluarea stării actuale a afacerilor, a punctelor forte și a punctelor slabe, a identificării problemelor strategice.

Una dintre cele mai importante aspecte ale analizei manageriale este întrebarea: prețurile și costurile companiei sunt competitive?

Adesea, se efectuează o analiză a activităților (sistemul McKincey, Fig.9) pentru a răspunde la această întrebare; (Lanțul valorilor M. Porter, Fig.10). Sistemul McKincey oferă o acoperire cuprinzătoare atunci când analizează toate părțile la activitățile companiei - de la proiectarea la vânzări și servicii de produse, dar în același timp aspecte ale analizei acestui proces, financiar și resurse de muncă, precum și problemele de management. Evitați parțial aceste restricții gestionate de M. Portre, oferind utilizarea pentru analiza de gestionare a "lanțului de valori". Explorarea procesului pas cu pas, puteți determina unde compania puncte forteȘi unde sunt slabe.

Pentru a aprecia cu adevărat capacitățile competitive ale companiei, trebuie să efectuați 4 acțiuni:

Face un lanț de valori pentru companie;

Link-uri de studiu între diferite secțiuni din interiorul lanțului, precum și conexiunile cu furnizorii și consumatorii;

Identificați acele activități care definesc nevoile succesului consumatorului și al pieței;

Efectuarea evaluării comparative adecvate a costurilor societății și compararea structurii costurilor cu concurenții (pentru a determina ce activități sunt cele principale și care sunt efectuate mai eficient de alte firme).

Consultantul japonez R. OMAE a propus să utilizeze o diagramă în procesul de analiză a managementului, care, spre deosebire de schemele anterioare, este mai orientată spre oportunitățile de piață ale întreprinderii. Fig.11. Analiza managementului necesită timp petrecut, resurse și luarea deciziilor de gestionare a rezultatelor sale. În Occident, compania desfășoară o astfel de analiză de 1-2 ori pe an, angajând aceste obiective de consultanți cu experiență care ajută la identificarea "blocajelor" și încălcarea logicii întreprinderii.

2.5 Selectarea strategiei de marketing

Sarcina de a alege strategia este o provocare. Determinarea misiunii, obiectivelor, analiza mediului extern, forțele motrice și concurența în industrie prin metodele de cinci forțe M. Porter, cardurile de poziție ale concurenților, poziția competitivă și rezistența firmei - toate aceste instrumente sunt necesare atunci când alegeți o strategie. Dar chiar dacă managerii companiei au îndeplinit în mod conștiincios toate studiile, există un număr mare de opțiuni (alternative) de posibile strategii, dintre care trebuie să aleagă optiune optimăcare adaptează strategia actuală la situația din industrie.

În acest sens, este necesar să se ia în considerare astfel de concepte ca unitate de afaceri și portofoliu corporativ.

Componentele managementului strategic și a ciclului său

Gestionarea strategică include trei componente: planificarea strategică, implementarea strategiei, controlul strategic.

Planificare strategica asigură definiția misiunii și dezvoltarea viziunii, definirea oportunităților și amenințărilor externe, a părților interne pozitive și negative către organizație, stabilirea obiectivelor de dezvoltare, dezvoltarea strategiilor alternative și alegerea strategiilor specifice de utilizare. Planificarea strategică oferă realizarea obiectivelor selectate prin utilizarea beneficiilor și crearea de noi. Soluția de planificare definitorie este formularea misiunii și clarificarea obiectivelor specifice care asigură implementarea acestuia. Pe baza obiectivelor acceptate și, ținând seama de rezultatele analizei strategice, deciziile sunt elaborate cu privire la principalele direcții de acțiuni și proceduri de gestionare relevante.

În ceea ce privește organizarea, planificarea strategică implică fixarea produselor care vor fi emise de organizație, în care vor fi prezente piețe, ce resurse vor fi implicate, precum și ce tehnologii de utilizare a perspectivei. Planificarea strategică determină care afacere noua Organizația va intra, din care va merge, cum să distribuie resursele, unde și în ce afacere să formeze asociații în participațiune cum să evite achizițiile ostile, precum și multe alte probleme practice care definesc soarta organizației și viitorul său.

În ceea ce privește țara, planificarea strategică implică definirea principalelor obiective și priorități ale dezvoltării, dezvoltarea unor scenarii alternative de dezvoltare, determinarea principalelor modalități de realizare a obiectivelor selectate.

Planul strategic nu este un document pur administrativ. Este mai degrabă un contract de consimțământ public, potrivit căruia toate persoanele interesate - conducerea, proprietarii, lucrătorii, clienții, publicul - se angajează în anumite obligații. Plan strategic - aceasta nu este atât de mare directivă ca un aranjament a reglementărilor și cerințelor convenite pentru personalul întreprinderii, prezentul acord privind măsurile specifice cu importanța strategică pentru dezvoltarea organizației care trebuie luată. Proces planificare strategica Acesta vizează găsirea nu numai a direcțiilor prioritare pentru dezvoltarea organizației, ci și un anumit consens, de a se angaja în luarea deciziilor (și în implementarea lor) a unei game largi de angajați ai organizației. Astfel, în esență, vorbim despre mecanismul de parteneriat strategic atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara organizației, adică. Despre mecanismul de găsire a orientărilor strategice și pentru asigurarea acțiunilor convenite de realizare a acestora. Acesta este dezvoltat și implementat de toți participanții care afectează dezvoltarea organizației, luând în considerare interesele lor și cu participarea acestora. Planul este adresat nu numai conducerii întreprinderii, ci și angajaților, clienților, investitorilor și proprietarilor. El stabilește criteriile de referință pentru toată lumea, arată perspectiva dezvoltării organizației.

Planificarea strategică nu este un proces discret, ci un proces continuu. "Planurile strategice sunt create să nu fie efectuate", sunt plăcuți specialiștii în managementul strategic. Într-adevăr, misiunea organizației și chiar mai mult obiectivele sale tactice nu sunt definite pentru totdeauna. Mai mult, mediul extern al acțiunii oricărei organizații moderne este foarte schimbabil și face ca acesta să ajusteze în mod constant nu numai acțiunile curente, ci și direcțiile strategice de lucru. Prin urmare, ajustarea planului strategic sub influența analizei permanente a schimbărilor este o parte integrantă a managementului strategic.

Implementarea strategiei - un set de acțiuni manageriale pentru a asigura implementarea acesteia. Acesta include punerea în aplicare consecventă a elementelor strategice ale planurilor, distribuirea responsabilităților, responsabilităților, măsurile de stimulare necesare pentru coordonarea eforturilor.

Gestionarea strategică a intrat ferm în viața aproape a tuturor organizațiilor comerciale. ÎN În ultima vreme Gestionarea strategică este utilizată din ce în ce mai mult în practica multor organizații non-profit (fonduri, biserici, universități) și în administrația publică, inclusiv în regional și municipal. Gestionarea strategică poate fi utilizată cu succes nu numai în pregătirea planurilor cuprinzătoare pentru dezvoltarea socio-economică, ci și în punerea în aplicare a măsurilor anticriză în regiuni și orașe, în gestionarea proiectelor de infrastructură la scară largă, în implementarea investițiilor.

Punerea în aplicare a strategiei presupune că organizația stabilește obiective, motivează angajații și distribuie resurse astfel încât strategia formată să poată fi implementată. În același timp, cultura corporativă, promovând implementarea strategiei, este în curs de dezvoltare și menținută. Se creează și o anumită structură organizatorică a managementului, sunt distribuite eforturile de marketing, se întocmește bugetele, sistemul de informare relevant este în curs de dezvoltare, se stabilește un sistem salarial adecvat. Personalul este mobilizat pentru a pune în aplicare strategia selectată, care implică disciplina și angajamentul.

Strategia organizației este în mod necesar încorporată în cultura sa. În cazul în care strategia vizează o creștere a activității de inovare, deschiderea, transparența informațiilor, schimbul de informații și angajații din cadrul organizației ar trebui să fie principalele valori într-o astfel de organizație. Dacă strategia este de a învinge concurenții în detrimentul costurilor minime, atunci cultura va reflecta această strategie în consecință. Cel mai probabil, cultura unei astfel de organizații se va baza pe o subordonare severă, pe toate valorile corporative împărtășite de toate valorile corporative, inclusiv economiile întotdeauna și în tot. Element important Cultura corporatistă modernă - încrederea între angajați. Dialogul în modul de încredere este mai valoros decât în \u200b\u200babsența sa. Investiția într-o creștere a încrederii în organizații moderne Este uneori mai important decât investiția în echipament.

Fiecare strategie respectă structura sa organizațională, care implementează gradul selectat de integrare și diversificare, ținând cont de tipul de legături de integrare și, de asemenea, vă permite să răspundeți flexibil la schimbarea condițiilor externe ale funcționării organizației. Adesea, strategia selectată necesită crearea unităților relevante angajate în funcție de dezvoltarea obiectului de organizare sau de management. De exemplu, în cadrul organizațiilor comerciale, departamente de planificare strategică, departamente de dezvoltare, în administrația urbană - agenții de dezvoltare relativ independente, agenții de marketing etc.

Pentru structuri organizaționale Ca bază fundamentală poate fi adoptată de principiul formulat de Alfred Chandler: "Strategia definește structura". Din păcate, acest principiu este rar utilizat în practica de organizare a procesării.

Căutați implementarea cu succes a planului strategic - un proces continuu. Viata reala contribuie în mod constant propriile ajustări. Unele aspecte ale strategiei dezvoltate sunt implementate, unele nu sunt. Prin urmare, este necesar să se ajusteze în mod constant ajustări adecvate. Unele sarcini sunt efectuate cu ușurință, unele cu dificultate sau mai lentă. Prin urmare, toate planurile trebuie modificate. Revizuirea bugetului, în schimbare a politicilor, reorganizarea, ajustarea problemelor tactice, schimbările în personal, modificările procesului tehnologic - toate acestea sunt condițiile obișnuite de acțiune ale oricărei organizații.

Punerea în aplicare a strategiei ar trebui să presupună că managementul strategic este un proces continuu. Ajustarea strategiei sub influența analizei modificărilor constante este o parte integrantă a managementului strategic. Gestionarea strategică este un ciclu închis în mod constant, care nu este niciodată suspendat și este implementat în mod constant într-o organizație.

Control strategic - Aceasta este colectarea și prelucrarea informațiilor privind punerea în aplicare a strategiei, comparând-o cu parametrii specificați în avans în planuri sau programe strategice, detectarea abaterilor, analiza motivelor care au cauzat astfel de abateri, evaluarea și luarea deciziilor impact corectiv.

Procesul de control strategic constă în:

Elaborarea criteriilor de evaluare;

Compararea cu ele de rezultate reale;

Luând efectele corective necesare.

La etapa de control strategic, analiza modului în care strategia de succes este la fel de implementată pe deplin.

Toate cele trei componente ( element component.) Managementul strategic este descris în mod condiționat în fig. 18.1.

Obiect managementul strategic poate fi diverse organizații și comunități teritoriale ale oamenilor. Poate fi o companie comercială, țară, regiune, oraș, universitate, comunitate religioasă, club de iubitori de snorkeling, întreprindere mică etc.

Practic, managementul strategic este realizat de conducerea organizației, țara, întreprinderile, dar alte entități de gestionare sunt, de asemenea, implicate în punerea sa în aplicare. În multe organizații moderne, personalul este compuls în formarea și implementarea strategiei companiei. Adesea în formarea unei strategii

Smochin. 18.1.

dezvoltarea obiectelor complexe participă actorii externi. De exemplu, autoritățile locale și populația locală pot participa la formarea strategiei de dezvoltare a companiei, mai ales dacă planurile de dezvoltare ale acestei întreprinderi afectează în mod semnificativ viața oamenilor care trăiesc în apropiere. În formarea strategiei de dezvoltare a orașului, autoritățile de nivel regional și federal, potențialii investitori, pot participa organizațiile publice. Astfel, în managementul strategic există întotdeauna un sistem de subiecți ai acestui management, acoperind mulți participanți și, mai presus de toți membrii organizației în sine.

Mai jos este o secvență de acțiuni care constituie un management strategic (fig.18.2).

Smochin. 18.2.

Totul începe cu dezvoltarea unei misiuni și obiective. Misiunea formulată vă permite să determinați obiectivele măsurabile exprimate în indicatorii corespunzători. În practică, după clarificarea obiectivelor, misiunea este adesea actualizată din nou, iar ciclul începe din nou. Desigur, orice obiectiv cu anticiparea conștientă a rezultatului activității este o reprezentare speculativă a viitorului dorit și va fi întotdeauna oricum să se refere la mijloacele existente. Dar dacă este construită pe baza priorității acestor fonduri și nu din specificul viitorului, atunci nu vor fi create mijloace fundamentale noi de progres, deoarece scopul și planul adecvat nu necesită acest lucru și nu pot cere.

Următorul pas al managementului strategic este de a determina parametrii mediului extern care afectează activitățile organizației. Acest pas are o natură de cercetare și este adesea efectuată de organizații terțe. Rezultatele studiului mediului extern sunt adesea forțate să clarifice din nou misiunea și obiectivele, iar procedura de management strategic revine la etapa inițială.

La următoarea etapă a managementului strategic, se efectuează așa-numita analiză a umbrelor, care identifică factorii externi și negativi externi și interni ai organizației sau proiectului. Analiza strategică. Include nu numai analiza avantajelor și minusurilor situației existente, ci și tendințe externe. Rezultatele analizei relevante sunt adesea forțate să se întoarcă la formularea misiunii și obiectivelor și să completeze studiul mediului extern. Este această etapă în diagramă (vezi figura 18.2) este reprezentată de linii punctate. Apoi urmați etapele de alegere a strategiei, implementarea și controlul acesteia.

Componentele managementului strategic și a ciclului său. O misiune bine înființată. Concurența este îmbunătățită proporțional cu creșterea profiturilor de la soluțiile de marketing de succes

Principalele etape ale ciclului de management strategic.

Ultimul

Este necesar să știți