Modele de bugetare în întreprindere. Modelul bugetar al companiei și caracteristicile acesteia

A. Afanasiev

Directorii financiari susțin că sistemul de bugetare pentru fiecare întreprindere este unic în felul său, deoarece depinde de specificul acesteia. Cum să adaptăm modelele bugetare teoretice la nevoile unei anumite companii și ce factori trebuie luați în considerare la elaborarea unui model de buget? Pentru a obține răspunsuri la acestea și la alte întrebări, am realizat un mic studiu în care am intervievat directori financiari ai întreprinderilor rusești, specialiști din companii de consultanță și profesori de la universități financiare de top.

Sistemul de bugetare al oricărei întreprinderi este un ansamblu de bugete de exploatare, investiții și financiare interconectate 1 . Bugetul de funcționare este alcătuit din bugete pentru vânzări, producție, achiziții etc., bugetul de investiții - din bugetele pentru investiții de capital, vânzări de active imobilizate și venituri din investiții. Bugetul financiar include de obicei un buget de numerar, un buget de profit și pierdere (buget de venituri și cheltuieli) și un sold previzional. Un buget principal care include bugete financiare, de operare și de investiții este adesea numit buget principal.

Tipuri de bugete ale companiei Alexey Molvinsky, manager de proiect la Carana Corporation (Moscova) Compoziția și clasificarea bugetelor generate variază în funcție de companie, dar în orice caz, toate bugetele pot fi combinate în patru grupe: operațional, de investiții, financiar și consolidat. Propun o clasificare a bugetelor companiei. Buget operational Bugetul de vânzări Bugetul stocului de produse finite Bugetul de productie Bugetul lucrărilor în curs Bugetul stocului de materii prime Bugetul de achiziții Bugetul pentru costurile materiale directe Bugetul de cost pentru echipamente, unelte, containere Bugetul costului muncii Bugetul energetic Bugetul general Bugetul cheltuielilor non-producție Bugetul de cost prin calcularea elementelor Bugetul de cost în funcție de tipul de cost Bugetul de impozite și taxe Bugetul cheltuielilor sociale Bugetul de venituri și cheltuieli pentru activitățile de exploatare Bugetul conturi de încasat Bugetul conturi de plată Bugetul de investiții Bugetul de capital și investiții Bugetul pentru vânzarea activelor imobilizate Bugetul de investiții în capitaluri proprii Bugetul veniturilor din investiții Bugetul pentru plăți de investiții Bugetul financiar Bugetul activitatii financiare Bugetul de împrumuturi și împrumuturi Bugetul propriu de capital Bugetul pentru mișcarea acțiunilor proprii Bugetul creditelor acordate Bugetul pentru investiții financiare pe termen scurt Bugetul consolidat Buget pentru venituri si cheltuieli neexploatare Bugetul de profit și pierdere Bugetul fluxului de numerar Bugetul de plată Bilanțul prognozat Indicatori de performanță țintă și de referință

Atunci când se dezvoltă un sistem de bugetare, ar trebui să se țină seama nu numai de tipurile de bugete compilate, ci și de relația dintre acestea, precum și de succesiunea formării lor. Totalitatea tuturor bugetelor și procedura de întocmire a acestora se numește de obicei model bugetar. Și dacă în manuale modelele de buget sunt de obicei similare, atunci în practică este destul de dificil să găsești cel puțin două întreprinderi ale căror modele bugetare coincid.

Unde sa încep

De obicei, procesul de bugetare începe cu crearea unui buget de vânzări. Pe baza acestui buget se determină programul de producție al întreprinderii, precum și necesarul de capacitate de producție, personal, materii prime și provizii și se calculează costurile de întreținere a unităților de servicii. În etapa următoare, se formează un buget pentru costul produselor fabricate, un buget de achiziții și alte bugete care fac parte din bugetul de funcționare. Pe baza datelor bugetului de funcționare se creează un buget financiar. Modelul bugetar clasic, care este prezentat în majoritatea publicațiilor pe această temă, este prezentat în Fig. 1.

La prima vedere, modelul propus este destul de universal, dar va trebui adaptat ținând cont de specificul activității companiei. Să luăm în considerare ce factori influențează modelul bugetar al companiei.

Factorii care influențează modelul bugetar al companiei

Putem identifica principalii factori care fac unic sistemul de bugetare al fiecărei întreprinderi:

• restricții care afectează activitățile companiei (volumul vânzărilor, capacitatea de producție etc.);
• Tip de activitate;
• obiective strategice;
• nevoile de informare ale managementului companiei;
• dimensiunea întreprinderii și sistemul de management.

Experienta personala

Andrei Krasnopolsky, Director de consultanță la ATK Consulting Group (Moscova)

Modelul bugetar al unei companii depinde de o serie de factori. În primul rând, direcția industriei și specificul caracteristic unui anumit tip de activitate sunt importante. În al doilea rând, la construirea unui model de buget, este necesar să se țină cont de procesele de afaceri existente în companie. Și în al treilea rând, trebuie să acordați atenție abordărilor manageriale ale specialiștilor implicați în dezvoltarea procesului de bugetare. Modelul de buget al companiei poate fi comparat cu amprentele: toate au linii, dar fiecare design este unic.

Restricții care afectează activitățile companiei

Construirea modelului de buget al unei companii ar trebui să înceapă prin a lua în considerare cele mai semnificative constrângeri care determină rezultatele operațiunilor. Astfel de restricții includ:

• volumul cererii efective de produse existente pe piață;
• capacitatea de producție;
• disponibilitatea personalului calificat;
• disponibilitatea materiilor prime și a materialelor.

Pentru majoritatea companiilor, limitarea cea mai semnificativă este volumul disponibil al cererii efective, în conformitate cu care se formează bugetul de vânzări al companiei. În acest caz, toate celelalte componente ale bugetului principal depind de bugetul de vânzări. Dar această situație este tipică doar pentru așa-numita piață a cumpărătorului, unde oferta depășește cererea. Pentru piețele nesaturate se aplică și alte restricții, de exemplu, capacitatea de producție a companiei sau disponibilitatea materiilor prime. În fig. În figura 2 este prezentat modelul bugetar al unei companii ale cărei activități depind de volumul posibil de achiziții de produse petroliere, prin urmare planificarea activității se realizează pe baza bugetului de achiziții, în timp ce bugetul de vânzări joacă un rol secundar.

Modelul bugetar este influențat și de cerințele impuse de proprietarii sau managerii de vârf ai companiei, de exemplu, niveluri stabilite de profitabilitate, lichiditate, capitalizare etc. Uneori aceste cerințe contrazic alte restricții. Soluția la astfel de probleme poate fi diferită și depinde de abordarea bugetară adoptată de companie.

În planificarea de jos în sus, bugetarea se realizează pe baza resurselor de care dispune compania. Când se utilizează abordarea opusă („de sus în jos”), în prima etapă, sunt planificate rezultatele financiare, iar apoi se determină intensitatea necesară de utilizare a resurselor companiei. În acest caz, se poate dovedi că atingerea obiectivelor tale este imposibilă din punct de vedere fizic. În acest sens, o abordare combinată a construirii bugetului principal al unei companii a devenit cea mai răspândită. Conform Oleg Vishnyakov, Director de consultanță la compania de consultanță „Business Logic” (Moscova), este necesar să se găsească un compromis între resurse (capacitate, personal) și obiectivele stabilite pentru companie. Pentru a face acest lucru, mai întâi se efectuează planificarea „de jos în sus”, iar apoi rezultatele obținute sunt verificate pentru conformitatea cu obiectivele stabilite. Dacă conducerea companiei le consideră nesatisfăcătoare, atunci bugetul de funcționare este ajustat.

Experienta personala

Dmitri Şapovalov, Director pentru economie și finanțe al Uzinei electrice de topire a oțelului CJSC Frolovsky (Frolovo, regiunea Volgograd)

Compania noastră acordă o atenție semnificativă costului produselor. Prin urmare, bugetul principal al companiei, inclusiv bugetul de vânzări, bugetul de producție etc., este aprobat în final numai după ce a fost generat un buget de cost satisfăcător.

Gen de activitate

Conform Alexandra Kochneva, Director general al ITeam (Moscova), „modelul bugetar depinde în mare măsură de tipul de activitate al companiei. Și dacă partea financiară a bugetului principal este aceeași pentru toate întreprinderile, atunci compoziția bugetelor de funcționare și relațiile existente între ele vor varia semnificativ în funcție de întreprinderea pentru care întreprindere - producție, comerț etc. - este construit modelul bugetar. ” De exemplu, planificarea activităților unei companii comerciale care nu are producție este mult mai ușoară decât planificarea unei întreprinderi industriale care are cel mai complet set de procese de afaceri. Modelul bugetar al unei companii comerciale este prezentat în Fig. 3.

Modelul bugetar al întreprinderilor care furnizează diverse servicii, cum ar fi modelul bugetar al întreprinderilor de producție, poate include un buget de producție, un buget pentru achiziționarea de materii prime și materiale etc. Diferența fundamentală între modelele bugetare ale unor astfel de companii este că în planificarea sectorului serviciilor trebuie deseori realizată în termeni de proiecte, adică să creeze un întreg set de bugete pentru fiecare proiect.

Continuare...

Relația dintre bugetare și principalele obiective financiare ale companiei.

Principalele obiective financiare	Cele mai probabile valori ale indicatorilor	Principalele sarcini ale bugetului
Afaceri cu creștere rapidă	Creșterea volumelor de vânzări la prețuri comparabile cu peste 20%	Controlul asupra conturilor de încasat Justificarea mărimii și condițiilor împrumuturilor pe termen scurt atrase Controlul asupra stării de lichiditate a companiei
Afaceri foarte profitabile	Asigurarea unei rate a profitului net de 25%	Analiza comparativă a rentabilității anumitor tipuri de afaceri Stabilirea limitelor de cost și a normelor de cheltuieli în scopul reducerii ulterioare a acestora Determinarea raportului optim „preț – volumul vânzărilor”
Valoarea companiei în creștere rapidă	Creșterea valorii capitalului social cu 100% pe an	Controlul asupra profitabilității activelor totale ale companiei Analiza comparativă a dinamicii masei profitului reportat pe tip de afacere

Dacă unul dintre obiectivele financiare ale companiei este creșterea profitabilității, atunci una dintre metode poate fi restructurarea afacerilor. Ca parte a restructurării, șeful companiei va trebui să se concentreze pe producerea celor mai profitabile tipuri de produse sau pe furnizarea celor mai rentabile servicii.

Când obiectivul financiar principal al companiei devine creșterea capitalizării valoarea acestei companii, cea mai importantă sarcină a bugetării este controlul asupra stării, structurii și eficienței utilizării tuturor activelor sale.

Tradiţional obiectiv de bugetare corelat cu nivelul profitului şi cu poziţia financiară a întreprinderii.

Scopul bugetării are pe amândouă sunt comune aspecte pentru orice companie, orice domeniu de afaceri și specific,în funcție de condițiile unei anumite afaceri, de obiectivele companiei și de sarcinile cu care se confruntă managerii acesteia în domeniul managementului financiar.

Fără a înțelege pentru ce este nevoie de fapt bugetarea și ce poate fi realizat cu ajutorul acesteia, eficiența bugetării ca tehnologie de management este scăzută.

În acest sens, este important să adere principii de baza bugetare:

Continuitatea intocmirii si ajustarii bugetelor;

Confidențialitate;

Unificarea formatelor, procedurilor și reglementărilor;

Urmând principiile de bază ale teoriei managementului financiar.

1. Determinați misiunea, principalele obiective financiare și non-financiare ale companiei.

2. Determinați obiectele bugetare în conformitate cu nivelurile de management.

3. Selectați indicatorii care sunt necesari pentru a monitoriza atingerea obiectivelor dvs.

4. Stabiliți sarcinile pe care bugetarea este concepută pentru a le rezolva.

5. Formalizați sub formă de documente de reglementare interne importanța bugetării în companie.

6. Alegeți un model de bugetare financiară.

MODELE DE BUGETARE

Modelul de buget financiar stabilește procedura și schema de calcul a tuturor indicatorilor formelor bugetare adoptate la întreprindere.

La elaborarea unui model de bugetare financiară, este necesar să se țină cont de principalele factori limitativi care afectează activitatea întreprinderii.

Iată câțiva dintre cei mai comuni factori limitativi:

Scopurile întreprinderii sunt definite în documentul de natură, care obligă legal întreprinderea să le adere;

Lipsa fondurilor pentru a investi în activitățile întreprinderii;

Lipsa sau furnizarea neregulată de materii prime și componente;

Lipsa forței de muncă, de obicei personal cu experiență;

Lipsa echipamentelor moderne sau a mecanismelor de producție;

Cunoașterea și înțelegerea incompletă a noii piețe;

Piață mică, stagnantă, cu o bază limitată de clienți;

Practici neloiale ale concurenților;

Piața monopolului dominată de unul sau doi concurenți mari și influenți;

Disponibilitatea cotelor pentru import și export de produse.

Influențele externe care pot afecta o afacere și, în consecință, descriu bugetul acesteia pot fi:

Clienți: Tipuri Cantitate Locație Dorințe Nevoi Nivel de cerințe	Furnizori: Tipuri Cantitate Locație Costul consumabilelor Niveluri de aprovizionare Termeni Termeni	Concurenți: Tipuri Cantitate Localizare Produse Activități Strategie	Forța de muncă: Tipuri Număr Locație Cerințe Așteptări	Populație: Vecini Grupuri influente Tendințe sociale Tendințe culturale Mediu
Guvern: Formulare Politica de concurenţă Politica fiscală Politica industrială Politica monetară	Economie: ciclul de structură Rata inflației Rata dobânzii Nivelul impozitului	Legislație: Protecția Consumatorului Legislația Forței de Muncă Sănătate și Siguranță Legile concurenței	Organisme de influență: Administrația Fiscală de Stat Departamentul Vamă și accize Organisme de supraveghere Asociații reprezentative Proprietarii de terenuri Creditori Debitori Mass-media	Europa: Export Import Rate de schimb Tarife Taxe Cote Uniunea Europeană

Lista cu diverse influențe interne este dat mai jos

Prin urmare, luând în considerare factorii limitativi considerați și influențele externe și interne, putem concluziona că:

- in primul rand, un model de bugetare financiară poate fi construit separat pentru fiecare domeniu de activitate;

- În al doilea rând, modelul de bugetare financiară ar trebui să se schimbe pe măsură ce se modifică situația cu factori limitativi.

Modelul de bugetare financiară se formează sub influența următorilor factori:

-obiective pentru dezvoltarea unui model financiar;

-restricțiile existente;

-strategii de dezvoltare a întreprinderii;

-arhitectura sistemului bugetar al întreprinderii.

Cheia pentru raportul optim al costurilor pentru stabilirea bugetului și efectele economice și organizaționale rezultate este alegerea optimului modele managementul bugetului. Modelul bugetar se mai numește și structură bugetară.

Structura bugetară a unei întreprinderi este determinată de trei factori principali:

Cerințe impuse de conducerea întreprinderii;

Specificul activității economice a întreprinderii;

Structura organizațională de conducere a întreprinderii (structura financiară viitoare).

Se pot distinge următoarele modele bugetare:

-model individual de buget integrat;

-model de buget universal;

-bugetarea domeniilor individuale de activitate;

-bugetarea fluxurilor financiare;

-bugetarea fluxurilor de stocuri.

Model de buget integrat individual

Caracteristica principală este construirea preliminară a unui model de proces al activităților întreprinderii, cu legarea ulterioară a bugetelor funcționale generate de rezultatele (ieșirile proceselor de afaceri). Acest model va fi pur individual. Potrivit pentru companii de orice profil, chiar și pentru organizații non-profit.

Beneficiile bugetării integrate:

Concentrați-vă pe caracteristicile întreprinderii;

Obținerea detaliului necesar al indicatorilor planificați și efectivi;

Acoperirea tuturor domeniilor de activitate.

Principalul dezavantaj al acestui model este perioada lungă de dezvoltare, intensitatea mare a muncii și, în consecință, costul ridicat și riscurile în obținerea rezultatelor.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

UTILIZAREA MODELELOR MODERNE DE MANAGEMENT ÎN TEHNOLOGIA DE BUGETARE

N.V. Vladimţev

Doctor în Economie, Profesor

Yakutsk

În prezent, cererea de servicii pentru dezvoltarea și implementarea sistemelor de management bugetar este în continuă creștere. În același timp, mulți manageri de top, care reprezintă în general componentele „externe” ale unor astfel de sisteme - prezența mai multor bugete interconectate, integrarea cu sisteme contabile și operaționale de contabilitate, utilizarea instrumentelor de automatizare etc., nu pot evalua întotdeauna obiectiv relația dintre timpul petrecut și fondurile pentru implementarea și funcționarea sistemului și rentabilitatea suportului informațional primit pentru luarea deciziilor.

De multe ori este necesară dezvoltarea și lansarea unui sistem de management bugetar într-un timp scurt pentru a obține rapid primele rezultate, exprimate în creșterea transparenței formării rezultatelor financiare și creșterea manevrabilitatii companiei. Cheia unui echilibru optim între costurile de înființare a bugetului și efectele economice și organizatorice care rezultă este alegerea modelului optim de management bugetar tocmai în stadiul de stabilire a problemei.

Cel mai adesea, este prezentat un model de bugetare cuprinzător care descrie o serie de bugete funcționale care evaluează rezultatele principalelor procese ale întreprinderii: achiziții, producție, vânzări, decontări etc.; există și bugete operaționale care măsoară contribuția fiecărei responsabilități financiare. centru (FRC) până la rezultatul financiar final . Datele din aceste două grupe de bugete sunt consolidate în trei bugete consolidate ale întreprinderii - bugetul de venituri și cheltuieli (BDR), bugetul de numerar (CBDS) și bugetul de bilanţ (BBL). Astfel, o condiție necesară pentru formarea corectă a bugetelor consolidate este acoperirea tuturor domeniilor de activitate și departamentelor prin bugete funcționale și operaționale, i.e. contabilizarea tuturor tranzacțiilor care afectează acumularea veniturilor și cheltuielilor, precum și fluxul de numerar și alte active și pasivele corespunzătoare acestora.

În același timp, practica arată că marea majoritate a întreprinderilor nu sunt pregătite să treacă imediat la un model de bugetare integrată din mai multe motive, așa că este necesar să alegeți alte modele care să vă permită să vă concentrați asupra acelor domenii de activitate care necesită o atenție deosebită din partea managerilor.

Structura bugetară a unei întreprinderi este determinată de trei factori principali:

Cerințe impuse de conducerea întreprinderii;

Specificul activității economice a întreprinderii;

Structura de conducere a întreprinderii (structura financiară viitoare).

Cerințe de management înseamnă cerințe pentru componența, detaliul și frecvența procedurii de bugetare. Structura bugetară ar trebui să reflecte acele domenii de activitate economică, control asupra cărora este obligatoriu pentru managementul regulat, de ex. să fie minim suficient pentru managementul de succes al întreprinderii.

În același timp, structura bugetului este, de asemenea, supusă cerințelor de detaliere și fiabilitate a informațiilor conținute în ea. Cu cât aceste cerințe sunt mai mari, cu atât structura bugetară ar trebui să fie mai completă, de exemplu. acoperă toate domeniile de activitate economică. Doar un model cuprinzător al structurii bugetare are informații complet fiabile, iar cele mai detaliate și mai fiabile informații sunt furnizate de un model individual cuprinzător al structurii bugetare (a se vedea mai jos).

Specificul activității economice a unei întreprinderi necesită o abordare individuală a dezvoltării bugetelor funcționale. Nu există o structură bugetară unică (de bază) pentru toate tipurile de întreprinderi și domenii de activitate economică. Structurile bugetare tradiționale, de regulă, sunt întocmite pe baza întreprinderilor industriale sau comerciale standard și, de exemplu, nu sunt potrivite pentru organizațiile financiare și de credit, întreprinderile de construcții sau locuințe și servicii comunale.

Pe baza practicii de dezvoltare și implementare a sistemelor de management bugetar, se pot distinge următoarele modele bugetare:

Model individual de bugetare integrată;

Model de buget universal;

Bugetarea domeniilor individuale de activitate;

Bugetarea fluxurilor financiare;

Bugetarea fluxurilor de inventar.

Model de buget integrat individual

Principala caracteristică a bugetării integrate este construirea preliminară a unui model de proces al activităților întreprinderii cu legarea ulterioară a bugetelor funcționale generate de rezultatele (ieșirile proceselor de afaceri). Acest model va fi pur individual, ținând cont de specificul activităților de producție și financiare ale fiecărei întreprinderi. Este sigur să spunem că această abordare este aplicabilă companiilor de orice profil, chiar și organizațiilor non-profit.

Beneficiile bugetării integrate:

Concentrați-vă pe caracteristicile întreprinderii;

Obținerea detaliului necesar al indicatorilor planificați și efectivi;

Acoperirea tuturor domeniilor de activitate.

Principalul dezavantaj al acestui model este perioada lungă de dezvoltare și, în consecință, costul ridicat și riscurile în obținerea rezultatelor.

Model de buget universal

Acest model, ca și cel cuprinzător, acoperă întreaga întreprindere, dar este mai simplu în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea. Primul pas în elaborarea structurii bugetului este stabilirea listei de articole din bugetul bugetar și reglementările financiare bugetare, precum și formarea unei structuri financiare bazate pe sfera puterilor financiare ale diviziilor întreprinderii (gestionarea veniturilor, cheltuielilor). , profit etc.). Apoi are loc o comparație a posturilor bugetelor consolidate și a Districtului Federal Central, i.e. BDR-uri operaționale sunt create pentru fiecare centru de responsabilitate. În cazul în care instituțiile financiare centrale pot gestiona plăți în cadrul activităților lor, atunci se formează și BDDS operaționale. Suma rezultatelor financiare și fluxurilor nete de numerar pe elemente ale structurii financiare dă, respectiv, rezultatul financiar și respectiv fluxul net de numerar pentru organizație în ansamblu.

Avantajele modelului universal:

Viteză mare de dezvoltare și implementare, în special pentru întreprinderile multi-industriale sau pentru grupuri de companii cu o mare diversificare de produse;

Posibilitatea contabilizării relativ simple a cifrei de afaceri interne;

Viteza de planificare și consolidare a datelor reale.

Dezavantajul este lipsa planurilor funcționale (sau menținerea acestora în alte documente), care uneori interferează cu o evaluare echilibrată a planurilor întreprinderii pentru principalele domenii funcționale.

Bugetarea domeniilor individuale de activitate economică

Modelele de bugetare pentru domenii individuale de activitate economică sunt cele mai simple; scopul lor este de a oferi managementului întreprinderii informații despre domeniile de activitate ale întreprinderii care sunt relevante pentru control. Astfel de modele pot conține de la unul la mai multe bugete naturale sau cu valoare naturală. Pentru întreprinderile comerciale și de producție, astfel de bugete sunt în mod tradițional bugetele de vânzare (Fig. 1) și de producție (Fig. 2).

Elaborarea bugetului pentru activități comerciale

Bugetarea activitatilor de productie

Avantajele unor astfel de modele bugetare sunt:

Implementare rapidă și ieftină, permițându-vă să obțineți rapid controlul asupra celor mai relevante domenii de activitate;

Funcționarea eficientă a modelului datorită numărului mic de bugete și simplității conexiunilor dintre acestea.

Dezavantajele acestui model includ următoarele: 1) din cauza limitărilor modelelor, nu este posibil să se țină cont de toți factorii care îl influențează (de exemplu, finanțarea insuficientă poate duce la neîndeplinirea planului de producție etc. ); 2) drept consecință - fiabilitatea și eficacitatea scăzute a bugetelor.

Bugetarea fluxurilor financiare

Acest model de bugetare este poate cel mai comun în Rusia. Acest lucru se datorează următoarelor sale avantaje: viteza mare de implementare datorită unui număr mic de bugete și conexiuni între acestea; ca urmare - cost relativ scăzut de implementare; Acest model este potrivit în special pentru economia în creștere a Rusiei, când managementul lichidității este mai relevant decât profitabilitatea sau managementul costurilor.

Astfel, pe baza raportului preț/rezultat, acest model poate fi recomandat pentru utilizare pe o piață în curs de dezvoltare, când lichiditatea este pe primul loc și profitabilitatea nu necesită control operațional.

Bugetul rezultat al acestui model este bugetul fluxului de numerar (CFB). Scopul pregătirii acestuia este de a gestiona solvabilitatea (lichiditatea) întreprinderii.

BDDS reflectă mișcarea fondurilor (fluxul de numerar) în funcție de tipul de fonduri și direcțiile de mișcare a acestora.

Structura BDDS vă permite să planificați, să luați în considerare și să analizați fluxurile de numerar în următoarele secțiuni: direcția fluxurilor de numerar; structuri de plăți și încasări în direcțiile de mișcare a acestora; volumele de plăți și încasări (total, pe grupuri de articole și pe articole individuale); rezultate intermediare și finale (diferențe între încasări și plăți); solduri de numerar.

Formarea fluxului de numerar este ilustrată schematic în Fig. 3.

Generarea fluxului de numerar

profitul bugetului managerial

Bugetarea fluxurilor de stocuri (managementul profitabilității)

Modelul de bugetare a stocurilor este mai complex decât modelele bugetare anterioare. Cu toate acestea, acest model vă permite să gestionați cel mai important indicator pentru o întreprindere - profitabilitatea/profitabilitatea activităților de bază.

Avantajele acestui model sunt:

Cost relativ redus și timp de implementare (comparativ cu un model cuprinzător);

Capacitatea de a gestiona cel mai important indicator al performanței unei întreprinderi - profitul din activitățile de bază, care este deosebit de important pe termen mediu și lung;

Abilitatea de a gestiona eficient principalele domenii de activitate ale afacerii - vânzări, producție și achiziții;

Abilitatea de a controla și gestiona costurile directe și indirecte.

Dezavantajele acestui model de buget includ următoarele:

Complexitate insuficientă și, în consecință, dependența rezultatelor de factori necontabilizați (fluxuri financiare, investiții și alte cheltuieli);

Rezultatele financiare nu sunt complete și de încredere - nu sunt confirmate de modificări ale activelor și pasivelor întreprinderii (bilanţ).

Bugetul rezultat al acestui model este bugetul de activitate de bază (BAB). Structura UBI relevă:

Structura (sursele de formare) a veniturilor întreprinderii din activitățile sale de bază;

Structura (direcțiile de cheltuieli) a cheltuielilor întreprinderii pentru activitățile sale de bază;

Volumele veniturilor și cheltuielilor (total, pe grupe de articole și pe articole individuale);

Diferența (adică profitul sau pierderea brută) dintre veniturile și cheltuielile din exploatare pentru o perioadă. Schema de generare a profitului brut din activitățile de bază este prezentată în Fig. 4.

Schema de formare a profitului brut

În concluzie, observăm că, deși nu toate modelele corespund în mod formal conceptului general acceptat de management bugetar, toate au caracteristici care disting bugetarea ca tehnologie de management separată:

Disponibilitatea centrelor de responsabilitate financiară (deși în unele cazuri nu există o structură financiară globală);

Prezența bugetelor interconectate care vă permit să planificați activități și să țineți cont de faptul în aceleași secțiuni;

Posibilitate de îmbunătățire și optimizare a sistemului.

Este alegerea modelului optim de buget în etapa de dezvoltare a structurilor financiare și bugetare care va permite întreprinderii nu numai reducerea timpului și costurilor, ci și obținerea de rezultate maxime, exprimate în transparență sporită a afacerii și îmbunătățirea performanței financiare în cel mai scurt timp. timp posibil, precum și să ofere oportunitatea de creștere și dezvoltare în continuare a sistemului.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Construirea unui sistem de bugetare. Esența și principiile de bază ale planificării financiare. Obiectivele și funcțiile bugetării. Sistemul de bugetare a întreprinderii. Bugetare pentru ZAO FC ZENIT.Perspective de dezvoltare a sistemului de bugetare.

teză, adăugată 26.07.2008


teză, adăugată 13.11.2010


Esența bugetării, principiile sale de bază, sarcinile și funcțiile. Clasificarea bugetelor. Caracteristicile modelelor bugetare în companii cu structuri diferite. Controlul si analiza activitatilor intreprinderii. Organizarea procesului de bugetare în organizații.

lucrare de curs, adăugată 30.01.2012


Conceptul și caracteristicile bugetării într-o întreprindere. Caracteristicile SA „Pilon”, analiza situației financiare și a structurii fluxurilor de numerar. Etapele și organizarea procesului de implementare a unui sistem de bugetare într-o organizație, justificarea economică a proiectului.

lucrare de curs, adăugată 31.05.2013


Caracteristicile bugetării. Tipuri de bugete: principal, operativ, auxiliar, suplimentar. Familiarizarea cu principalele etape ale bugetării: pregătitoare, formative, executive, corective. Probleme actuale de bugetare.

lucrare curs, adaugat 25.04.2012


Esența și principiile bugetării. Tehnologia de formare a bugetului. Analiza bugetării și controlului costurilor în contabilitatea de gestiune folosind exemplul Molochnoye LLC. Greșeli tipice la construirea unui sistem de bugetare, metodologia de îmbunătățire a acestuia.

lucrare curs, adaugat 17.05.2012


Sistemul de bugetare a întreprinderii ca proces de planificare coordonată a muncii și management al activităților departamentelor folosind estimări și indicatori economici. Bugetul de venituri și cheltuieli: eficiența economică a întreprinderii.

lucru curs, adăugat 06.06.2009


Componentele bugetării ca tehnologie de management. Funcții de planificare bugetară, tipuri de bugete generate. Caracteristicile economice ale întreprinderii, implementarea unui sistem eficient de bugetare pentru activitățile sale financiare și economice.

lucru curs, adăugat 06.07.2011


Principii de tehnologie pentru dezvoltarea unui sistem de bugetare. Evaluarea eficacității implementării sistemului de bugetare. Caracteristicile sistemului actual de management al costurilor și bugetului. Evaluarea analitică a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii.

teză, adăugată 18.01.2012


Esența și semnificația bugetării. Principalele etape ale implementării sale în întreprindere. Buget: conținut, funcții. Principalele probleme și dificultăți care apar la înființarea unui sistem de bugetare. Utilizarea practică a bugetului și controlului costurilor.

Pe baza practicii de dezvoltare și implementare a sistemelor de management bugetar, se pot distinge următoarele modele bugetare:

Model individual de bugetare integrată;

Model de buget universal;

Bugetarea domeniilor individuale de activitate;

Bugetarea fluxurilor financiare;

Bugetarea fluxurilor de inventar.

Modelul individual de bugetare integrată, caracteristicile acestuia.

Principala caracteristică a bugetării integrate este construirea preliminară a unui model de proces al activităților organizației, cu legarea ulterioară a bugetelor funcționale generate de rezultatele (ieșirile proceselor de afaceri). (Fig. 5). Acest model va fi pur individual, ținând cont de specificul activităților de producție și financiare ale fiecărei organizații. Este sigur să spunem că această abordare este aplicabilă companiilor de orice profil, chiar și organizațiilor non-profit.

Beneficiile bugetării integrate:

· concentrarea pe specificul activității;

· obținerea detaliului necesar al indicatorilor planificați și efectivi;

· acoperirea tuturor domeniilor de activitate;

Principalul dezavantaj al acestui model este perioada lungă de dezvoltare și, ca urmare, costul ridicat și riscurile în obținerea rezultatului.

Orez. 5 Modelul bugetar al NPO „Saturn” (ar trebui să elimin ceea ce este scris acolo în Fig. 5)

Modelul de buget universal, ca și cel cuprinzător, acoperă întreaga organizație, dar este mai simplu în ceea ce privește dezvoltarea și funcționarea. Primul pas în elaborarea unei structuri bugetare este stabilirea listei de articole din bugetul bugetar și reglementările financiare bugetare, precum și formarea unei structuri financiare bazate pe sfera puterilor financiare ale diviziilor întreprinderii (gestionarea veniturilor, cheltuielilor). , profit etc.). Apoi se compară articolele bugetelor consolidate și Districtul Federal Central, adică se creează BDR-uri operaționale pentru fiecare centru de responsabilitate. În cazul în care instituțiile financiare centrale pot gestiona plăți în cadrul activităților lor, atunci se formează și BDDS operaționale. Suma rezultatelor financiare și fluxurilor nete de numerar pe elemente ale structurii financiare dă, respectiv, rezultatul financiar și respectiv fluxul net de numerar pentru organizație în ansamblu.

Avantajele modelului universal:

· Viteză mare de dezvoltare și implementare, în special pentru întreprinderile multi-industriale sau pentru grupuri de companii cu o mare diversificare de produse;

· Posibilitatea contabilizării relativ simple a cifrei de afaceri interne;

· Viteza de planificare și consolidare a datelor reale.

Dezavantajul este lipsa planurilor funcționale (sau menținerea acestora în alte documente), care uneori interferează cu o evaluare echilibrată a planurilor întreprinderii pentru principalele domenii funcționale.

Bugetarea domeniilor individuale de activitate economică:

Modelele de bugetare pentru domenii individuale de activitate economică sunt cele mai simple; scopul lor este de a oferi managementului întreprinderii informații despre domeniile de activitate ale organizației care sunt relevante pentru control. Astfel de modele pot conține de la unul la mai multe bugete naturale sau cu valoare naturală. Pentru organizațiile comerciale și de producție, astfel de bugete sunt în mod tradițional bugete de vânzare și producție.

Bugetare pentru activități comerciale:

Bugetarea activităților de producție:

Avantajele unor astfel de modele bugetare sunt:

· implementare rapidă și ieftină, permițându-vă să obțineți rapid controlul asupra celor mai relevante domenii de activitate;

· funcționarea eficientă a modelului, datorită numărului mic de bugete și simplității legăturilor dintre acestea.

Dezavantajele acestui model includ:

· din cauza limitărilor modelelor, nu este posibil să se țină cont de toți factorii care o influențează (de exemplu, finanțarea insuficientă poate duce la neîndeplinirea planului de producție etc.);

· ca urmare, fiabilitatea scăzută și eficacitatea bugetelor.

Bugetarea fluxurilor financiare: acest model de bugetare este cel mai comun în Rusia. Acest lucru se datorează următoarelor sale avantaje:

· viteză mare de implementare, datorită numărului redus de bugete și conexiunilor dintre acestea;

· ca urmare, costul relativ scăzut de implementare;

· acest model este potrivit în special pentru economia rusă în creștere, când managementul lichidității este mai relevant decât profitabilitatea sau managementul costurilor.

Astfel, pe baza raportului preț/rezultat, acest model poate fi recomandat pentru utilizare pe o piață în curs de dezvoltare, când lichiditatea este pe primul loc și profitabilitatea nu necesită control operațional.

Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul Fluxului de Trezorerie (CFB). Scopul pregătirii acestuia este de a gestiona solvabilitatea (lichiditatea) întreprinderii.

BDDS reflectă mișcarea fondurilor (fluxul de numerar) în funcție de tipul de fonduri și direcțiile de mișcare a acestora.

Structura BDDS vă permite să planificați, să luați în considerare și să analizați fluxurile de numerar în următoarele secțiuni:

· Direcții ale fluxurilor de numerar.

· Structuri de plăți și încasări pe direcții de deplasare a acestora.

· Volumele de plăți și încasări (total, pe grupuri de articole și pe articole individuale).

· Rezultate intermediare și finale (diferențe între încasări și plăți).

· Solduri de numerar.

Schematic, formarea fluxului de numerar pentru perioada arată astfel:

Bugetarea fluxurilor de inventar Modelul de bugetare pentru fluxurile de inventar este mai complex decât modelele bugetare anterioare. Cu toate acestea, acest model vă permite să gestionați cel mai important indicator pentru o întreprindere - profitabilitatea/profitabilitatea activităților de bază.

Avantajele acestui model sunt:

Costurile și timpul necesar pentru dezvoltare și implementare sunt relativ mici (comparativ cu modelul complex);

Capacitatea de a gestiona cel mai important indicator al performanței organizației - profit din activitățile de bază, care este deosebit de important pe termen mediu și lung;

Abilitatea de a gestiona eficient principalele domenii de activitate ale afacerii - vânzări, producție și achiziții;

Abilitatea de a controla și gestiona costurile directe și indirecte.

Dezavantajele acestui model de buget includ următoarele:

Complexitatea insuficientă și, în consecință, dependența rezultatelor de factori necontabilizați (fluxuri financiare, investiții și alte cheltuieli);

Rezultatele financiare nu sunt complete și de încredere - nu sunt confirmate de modificări ale activelor și pasivelor întreprinderii (bilanţ).

Bugetul rezultat al acestui model este Bugetul de activitate principală (BAB). Structura UBI relevă:

Structura (sursele de formare) a veniturilor organizației pe activități de bază.

· Structura (direcțiile de cheltuieli) a cheltuielilor pentru activitățile de bază.

· Volume de venituri și cheltuieli (total, pe grupe de articole și pe articole individuale).

· Diferența (adică profitul sau pierderea brută) dintre veniturile și cheltuielile din exploatare pentru perioada respectivă.

Schematic, formarea profitului brut din activitățile de bază arată astfel:

Este alegerea modelului optim de buget în etapa de dezvoltare a structurilor financiare și bugetare care permite organizației nu doar reducerea timpului și costurilor, ci și obținerea de rezultate maxime, exprimate în transparență sporită a afacerii și îmbunătățirea performanței financiare în cel mai scurt timp posibil. timp, precum și să asigure posibilitatea creșterii și dezvoltării în continuare a sistemului.

21 decembrie 2015

În articolul de astăzi, accentul nostru va fi pus pe diverse modele de bugetare dintre cele care, din punctul de vedere al unui număr de experți, sunt cel mai des întâlnite în practica implementării managementului bugetar în întreprinderile moderne. În plus, vom arăta cum poate fi utilizată soluția software pentru aplicația AstroSoft: Budgeting pentru a descrie modelul selectat.

Prin stabilirea listei de formulare de buget care se preconizează a fi întocmite, precum și prin înregistrarea relației dintre indicatorii diferitelor bugete, determinăm astfel principalele prevederi ale modelului de buget financiar al companiei. În urma acestor acțiuni, obținem o diagramă care va sta la baza sistemului de management bugetar în curs de creare. Determinarea și aprobarea modelului bugetar în funcție de care se va construi acest proces de afaceri în viitor este unul dintre primii pași care trebuie parcurși în direcția implementării acestuia.

Să luăm în considerare principalele modele de bugetare utilizate astăzi în practica implementării managementului bugetului în întreprinderile moderne de afaceri:

• Model de bugetare universală;
• Modelul bugetar al fluxurilor financiare ale unei întreprinderi;
• Bugetarea fluxurilor de mărfuri și materiale.
• Bugetare cuprinzătoare (model individual).

Cel mai optim model din punctul de vedere al raportului „rezultat/cost de implementare” este considerat a fi un model universal. Include necesitatea pregătirii a trei forme cheie de buget: BDR, BDDS și BBL. După ce am stabilit lista de articole bugetare, precum și după aprobarea structurii financiare a întreprinderii, avem ocazia de a planifica și prognoza rezultatele financiare nu numai ale întregii companii în ansamblu, ci și ale diviziilor sale structurale, înregistrate în situația financiară. structura ca District Federal Central. După implementarea competentă a acestui model de bugetare, managementul întreprinderii primește un instrument de încredere pentru gestionarea activității sale. Acest model îndeplinește una dintre cerințele principale pentru el - cerința pentru complexitatea modelului, care ar trebui să acopere toate aspectele activităților întreprinderii.

Modelul bugetar al fluxurilor financiare este considerat cel mai comun. Acest lucru se datorează faptului că implementarea sa poate fi realizată într-un timp destul de scurt - există puține forme de buget în model, iar numărul de relații dintre diferiții lor indicatori este redus la minimum. Modelul este considerat relativ simplu, atât în ​​ceea ce privește implementarea în activitățile întreprinderii, cât și în utilizare. Principala consecință a acestui fapt este costul scăzut de implementare. Acest model de bugetare se bazează pe BDDS, iar scopul principal al pregătirii acestuia este gestionarea solvabilității companiei. Acest model cu greu poate fi numit cuprinzător, dar implementarea lui face posibilă monitorizarea stării financiare a structurii bugetare.

La utilizarea acestui model, angajații responsabili cu întocmirea bugetelor întocmesc pentru companie și diviziile acesteia (cele incluse în circuitul de gestionare a bugetului) documentul principal al acestui model - bugetul fluxului de numerar (CFB) în diferitele sale variații (de exemplu, buget de plată furnizori, buget de plată impozit etc.). Drept urmare, conducerea companiei are ocazia de a monitoriza și gestiona unul dintre indicatorii financiari cheie - lichiditatea întreprinderii, care este deosebit de importantă în contextul dezvoltării rapide a acesteia.

Bugetarea fluxurilor de mărfuri și materiale este un model mai complex de management al bugetului, dar oferă oportunități ample în domeniul planificării și prognozării profitabilității principalelor activități ale întreprinderii. Și deși acest model nu îndeplinește pe deplin cerințele de complexitate, implementarea sa permite managementului companiei să gestioneze eficient cel mai important indicator - profitabilitatea activităților sale de bază.

Baza pentru construirea unui proces după acest model este pregătirea unui buget pentru veniturile și cheltuielile companiei - BDR. Prin formarea acestui formular de buget pentru activitățile principale ale întreprinderii în sine, precum și diviziile sale de vânzare și producție, conducerea primește informații despre cât de profitabilă (sau invers - neprofitabilă) este o anumită zonă de afaceri. Acest lucru vă permite să determinați în timp ce proiecte și domenii au sens în care să investiți bani și efort și care nu.

Cel mai eficient este modelul de buget integrat individual. Cu toate acestea, necesitatea de a lua în considerare particularitățile activităților financiare și de producție ale fiecărei întreprinderi specifice în model, desigur, are un impact semnificativ asupra costului implementării acestui model de bugetare.

Un model individual poate implica dezvoltarea și pregătirea a trei forme principale de buget - BDR, BDDS și BBL, dar toate sunt compilate în raport cu specificul întreprinderii. Dacă aceasta este, de exemplu, o companie comercială, atunci în acest caz, atenția principală poate fi acordată bugetului de vânzări și sincronizării bugetului de achiziții de bunuri de larg consum cu acesta. Documentele bugetare rămase sunt întocmite în strânsă dependență de bugetul cheie al companiei comerciale - bugetul de vânzări. În activitatea unei întreprinderi de producție, bugetul de producție poate fi recunoscut ca buget principal, iar documentele rămase ale sistemului de bugetare vor fi formate pe baza acestuia. Fiind cel mai complex și mai costisitor de implementat și dezvoltat, acest model îndeplinește pe deplin cerința de complexitate și, cel mai important, poate fi implementat în aproape orice întreprindere, indiferent de tipul său de activitate.

Dacă luăm în considerare bugetele din perspectivă reglementări temporare pentru pregătirea lor, atunci există două abordări - bugetarea periodică și rulanta. În primul dintre acestea, bugetele sunt pregătite în mod regulat și pentru o perioadă prestabilită - de obicei un an sau un trimestru. Cu bugetarea rulantă, perioada de planificare este împărțită în segmente; după finalizarea următorului buget, bugetele întreprinderii sunt deplasate înainte cu valoarea perioadei de timp încheiate. De exemplu, dacă o companie lucrează conform unui buget pe an, atunci la sfârșitul primului trimestru managerii ei analizează rezultatele și ajustează bugetul anual, completându-l cu planuri pentru primul trimestru al anului următor.

Ambele abordări au avantajele și dezavantajele lor, dar descrierea lor depășește scopul acestui articol și despre asta vom vorbi într-o publicație viitoare. Aici observăm doar că stabilirea managementului bugetar folosind un model de bugetare rulantă necesită costuri semnificativ mai mari (atât în ​​timpul implementării, cât și în exploatare) decât abordarea care utilizează bugetarea periodică.

Dacă luăm în considerare abordări ale organizării managementului bugetar al unei întreprinderi din perspectivă structura sa organizatorică, atunci modelul de bugetare matrice este considerat unul dintre cele mai complexe (atât din punct de vedere al implementării, cât și al funcționării). Bugetele din acest model sunt formate atât din diviziile funcționale ale companiei, cât și din proiectele pe care le derulează. În același context, se determină și se analizează execuția efectivă a bugetelor. Pe baza rezultatelor analizei, acțiunile de control relevante pot fi formate atât de șefii de departamente, cât și de managerii de proiect.

Dificultățile acestei abordări sunt direct legate de „blocurile” tradiționale ale structurii organizaționale matrice - inevitabilitatea dublei subordonări a angajaților, precum și complexitatea și costul ridicat al gestionării acesteia. În plus, în structurile matriceale există dificultăți vizibile în contabilizarea indicatorilor financiari ai activității lor.

Organizarea managementului bugetar al unei întreprinderi pe baza unui model de bugetare matricială necesită implementarea unui sistem informatic multifuncțional care să permită luarea în considerare și analizarea rezultatelor activității companiei în contextul diferitelor obiecte de bugetare. La înființarea managementului bugetar după un model matricial, alegerea sistemului informațional devine aproape factorul determinant în implementarea cu succes a acestuia, alături de profesionalismul și experiența specialiștilor înșiși.

Să presupunem că soluția software de aplicație „AstroSoft: Budgeting” este definită ca un sistem care va oferi suport pentru modelul de buget selectat. În acest caz, indiferent de modelul care va sta la baza organizării managementului bugetar, este necesar să se efectueze configurarea inițială a sistemului. Ar trebui să reflecte structura financiară a întreprinderii, formele bugetare definite de model, lista articolelor bugetare, precum și legăturile dintre acestea. Să luăm în considerare cum se face acest lucru atunci când utilizați produsul software menționat.

Pentru a introduce în sistem informații despre structura financiară a unei întreprinderi, utilizați directorul „CFD”. Este ierarhic, editarea și introducerea de informații noi se face într-o casetă de dialog specială:

Fig.1. Soluție software de aplicație „AstroSoft: bugetare”, element al directorului „CFD”

Pe cardul Districtului Federal Central sunt introduse următoarele câmpuri:

Partea tabelară a elementului indică diviziunile organizației care sunt incluse în acest District Federal Central.

Pentru a indica formele bugetare utilizate în modelul de bugetare selectat, utilizați cartea de referință „Tipuri de bugete”. Acesta conține informațiile necesare pentru a clasifica ulterior bugetele de funcționare și pentru a asocia formularele bugetare cu elemente rând. În mod tradițional, se disting următoarele tipuri: BBL, BDDS, BDR, buget de achiziții, buget de investiții:

Fig.2. Soluție software de aplicație „AstroSoft: Budgeting”, Director „Tipuri de bugete” și elementul acestuia

Pentru a stabili elementele bugetare pentru modelul selectat, trebuie să completați directorul „Elemente din buget”. Sistemul constă din diverse bugete de operare, investiții, financiare și funcționale. În funcție de modul în care este completat directorul „Articole bugetare”, se va configura modelul de bugetare. Directorul este ierarhic, adică articolele pot fi combinate în grupuri. De regulă, acestea sunt grupate în funcție de tipurile de bugete incluse în modelul personalizat:

Fig.3. Soluție software de aplicație „AstroSoft: Budgeting”, Director „Budget Articles”

Cu ajutorul butoanelor „Umplere grup”, „Instalare articole dependente”, „Instalare articole de influență”, se stabilesc conexiuni între articolele modelului bugetar.

După efectuarea acestor operațiuni, configurarea inițială a modelului de bugetare în sistem poate fi considerată completă. La generarea rapoartelor „Diagrama modelului bugetar pe scurt” sau „Diagrama modelului bugetului complet”, puteți obține o reprezentare grafică a setărilor efectuate:

Fig.4. Soluție software de aplicație „AstroSoft: Budgeting”, raport „Schema pe scurt a modelului bugetar”. Săgețile indică dependențele elementelor bugetare

Așadar, ne-am uitat la care modele de bugetare sunt considerate principale de majoritatea experților din ziua de azi. În plus, am arătat cum soluția software aplicativă AstroSoft: Budgeting poate fi folosită pentru a reflecta în sistem modelul care va fi folosit pentru organizarea procesului de gestionare a bugetului. În publicațiile viitoare vom continua să luăm în considerare modul în care automatizarea folosind produsul software menționat mai sus poate facilita implementarea acestui proces.

Material pregătit

Kalinchenko Pavel

Analist de afaceri, Departamentul ACS, Compania AstroSoft