Procesul principiilor managementului personalului și implementarea lor în organizație. Lucrare de curs „Particularități ale managementului personalului în diferite țări” Managementul personalului în alte țări

Într-o activitate atât de complexă precum domeniul managementului personalului, principiile trebuie respectate pentru a obține un efect maxim. Abia atunci vei putea realiza o crestere semnificativa a profiturilor datorita faptului ca fiecare angajat va incepe sa-si indeplineasca sarcinile de serviciu intr-un volum mai mare si mai bine. Prin urmare, fiecare manager care dorește să înceapă să-și gestioneze angajații într-un mod util ar trebui să studieze aceste principii.

Caracteristicile procesului

Dar într-o activitate precum managementul personalului, nu se poate începe imediat prin a învăța principiile. În primul rând, să vedem cum a apărut înțelegerea că lucrătorii trebuie să fie gestionați corespunzător.

La mijlocul secolului trecut, unele companii au atins un nivel în care în personal erau deja mii de oameni, dar nu a fost întotdeauna posibilă creșterea profiturilor prin creșterea constantă a personalului companiei. Atunci s-a decis că este necesar nu doar creșterea cantității, ci și a calității, adică creșterea nivelului profesional al angajaților, și astfel organizarea activităților profesionale a acestora astfel încât să aducă un beneficiu maxim companiei.

Caracteristici ale managementului în diferite țări

Dar au abordat soluția acestei probleme în diferite țări în felul lor. Acest lucru se datorează diferitelor caracteristici culturale și economice ale regiunilor. În prezent, majoritatea experților disting trei metode principale de management al personalului: europeană, americană și japoneză. Există și altele care sunt mai puțin frecvente. Deci, de exemplu, unii cercetători evidențiază într-o metodologie separată modalitățile în care URSS a abordat conducerea echipelor. Dar de atunci Deoarece acest sistem nu este utilizat în prezent și este în general slab implementat într-o companie tipică, nu ne vom opri asupra lor în detaliu.

În ceea ce privește cele trei metode care au fost deja enumerate mai sus, ele sunt strâns legate de tema principală a lucrării noastre. Cert este că principiile managementului personalului pot diferi destul de serios în funcție de metoda prin care este implementat managementul în sine. Prin urmare, în continuare vom încerca să ne oprim pe fiecare dintre aceste metode în detaliu, indicând exact acele principii care sunt considerate de bază în ea, iar la final vom rezuma prin selectarea celor care sunt relevante pentru orice metodă de gestionare a angajaților.

Vom începe cu sistemul american, deoarece este unul dintre cele mai comune din lume, inclusiv printre companiile moderne rusești. Esența acestei tehnici este individualismul muncitorului. Toată lumea este concentrată pe rezultatele personale. Fiecare angajat este personal responsabil pentru toate eșecurile și primește premii pentru merit.

Principiile americane de bază

Acest sistem prevede câteva principii de bază care ar trebui să ghideze liderii companiei atunci când organizează munca pe baza acestora. Principiile sunt:

Individualism. Pentru un angajat al unei companii americane, principalul lucru sunt propriile lor realizări. El își construiește cariera și își face griji în primul rând. Pentru fiecare decizie pe care o va lua, el va fi el însuși responsabil, dar în același timp poate pretinde o recompensă binemeritată pentru succesul său.
Politica verticală de personal. Un angajat poate fi doar promovat sau retrogradat. El nu poate fi transferat într-un alt departament sau pe un post de altă natură. Muncitorii americani sunt specialiști de natură îngustă care își cunosc profesia și nimic altceva. Prin urmare, în cadrul unei singure companii, se deplasează strict în sus. De aici rezultă un alt principiu.
Mobilitatea este un alt principiu care ghidează sistemul american de management al personalului. Constă în faptul că la fiecare un an și jumătate până la doi ani fiecare ar trebui să-și schimbe locul de muncă. După cum am menționat mai sus, în cadrul unei companii, un angajat se poate deplasa doar pe verticală, adică la locul superiorului său. Deoarece astfel de posturi vacante sunt rareori eliberate, este necesar să se schimbe locul de muncă în căutarea lor. Se crede că dacă lucrezi în aceeași companie mult timp, atunci nu ești la mare căutare.
Comunicarea în cadrul companiei este un alt principiu care poate fi identificat în modelul tradițional american de management al personalului. Se exprimă în faptul că angajatul poate face liber propuneri de îmbunătățire a muncii. Dacă se ia decizia de a le implementa, atunci de obicei o face cel care le-a propus. Autoritățile sunt destul de accesibile pentru comunicare, inclusiv datorită existenței unor zone de agrement comune.

Acestea sunt principiile de bază ale lucrului cu personalul din companiile americane. Ele sunt condiționate de cultura națiunii americane bazată pe individualism. Acest sistem poate aduce un nivel de profit destul de ridicat datorită utilizării sale, dar în același timp nu este orientat spre formarea unei echipe loiale conducerii companiei, configurată pentru cooperarea pe termen lung cu aceasta.

Aproape diametral opuse sunt legile și principiile pe care se bazează modelul japonez de management al personalului. A apărut în anii postbelici ca o încercare de a da un impuls dezvoltării economiei nipone în ani grei de criză, când marile companii ale țării au cunoscut un declin semnificativ. Unii experți susțin că modelul japonez de resurse umane a fost unul dintre factorii care au permis acestei țări să experimenteze o creștere economică semnificativă în următoarele câteva decenii.

Se bazează pe următoarele principii:

Colectivism. Acest principiu prevede concentrarea fiecărui angajat asupra rezultatului general. Personalul companiei, în acest caz, este un fel de asemănare de lucru a unei familii, în care șeful este ca un tată pentru fiecare dintre angajații săi.
Unul dintre principiile principale ale modelului japonez de management al personalului este loialitatea companiei. La angajare, se acordă mai multă atenție măsurii în care punctele de vedere ale angajatului sunt în concordanță cu filozofia corporativă. Poate fi chiar mai important decât abilitățile sale profesionale în unele cazuri.
Munca se schimbă mai ales în cadrul aceleiași companii. Mobilitate orizontală ridicată: un angajat poate fi transferat de la un departament la altul, unde, în opinia managerului, aptitudinile și abilitățile sale vor fi mai utile companiei. Datorită acestui fapt, angajatul devine un specialist cu un profil mai larg decât în Occident și stăpânește un număr semnificativ de profesii diferite. Adesea, așa își încep cariera fiii proprietarilor marilor companii, ai căror părinți vor să stăpânească toate aspectele afacerii lor de familie.
Companiile japoneze se concentrează pe cooperarea pe termen lung cu angajații. Sunt organizate cursuri regulate pentru a îmbunătăți abilitățile și a îmbunătăți munca în echipă. Angajaților li se acordă constant creșteri salariale în funcție de perioada de activitate în companie, chiar dacă nu cresc în această poziție.

Companiile japoneze sunt ghidate de astfel de principii în managementul personalului. Spre deosebire de cel american, acest sistem este mai axat pe formarea unei echipe și vede compania ca pe un singur mecanism care aduce mai mult profit, cu atât piesele sale lucrează mai bine împreună.

sistem european de management

Într-o oarecare măsură, este o sinteză a celor două anterioare cu adăugarea unor elemente, asupra cărora ne vom opri mai detaliat.

În primul rând, aceasta este o liberalizare largă a drepturilor lucrătorilor atât în ceea ce privește angajarea, cât și procesul de muncă în sine.

Acestea nu sunt doar legi - companiile europene însele urmează o politică similară. Companiile astfel organizate sunt de așteptat să fie mai profitabile, pentru că toți cei din ele vor lucra pe baza unui spirit comun. Fluxul liber al ideilor în cadrul companiei este încurajat. Pentru fiecare angajat sunt organizate cele mai confortabile conditii de munca.

Introducere ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Posibilități de utilizare a experienței străine în managementul personalului în practica rusă ................................. ......................... ......................... ........................ ................. 4

2. Caracteristicile modelului american .................................................. .... ........... 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului............................................. .... ....... 15

4. Particularităţi ale managementului personalului în ţările Europei de Vest.......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul de management vest-european............................................ .......................................................... .......................... ................................ ... 22

4.2. Recompense nefinanciare ................................................. ................ .............. treizeci

Concluzie................................................. ................................................. . 34

Bibliografie:................................................. . ............................................. 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Și asta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizare rigidă a managementului. Pentru el, dorința de a oficializa relațiile manageriale este cea mai caracteristică.

Pentru american managementul este foarte caracteristic ideii de responsabilitate personală a angajatului. Eficacitatea muncii unui anumit lider este determinată pe baza faptului că acesta a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă într-o mică măsură de cel american. Faptul este că Europa și SUA sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acest lucru determină și unele caracteristici ale managementului european. Pentru firmele mici, nevoia de supraviețuire este mai urgentă, așa că este nevoie de un răspuns mai rapid la orice, chiar și la cea mai mică schimbare a situației, la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul marilor preocupări și companii, filialele păstrează un grad semnificativ de independență. Această autonomie se poate aplica atât deciziilor de producție, cât și financiare, precum și inovației. Problemele gestionării întreprinderilor relativ mici în Europa sunt mai relevante decât în Statele Unite.

Managementul japonez este influențat de cultura originală a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia a preluat din Europa și Statele Unite aspectele pozitive ale experienței, în primul rând, orientarea către noile tehnologii și metode psihologice de management. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât liderii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la conexiunile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, tind să aleagă o poziție pentru o persoană, și nu o persoană pentru o poziție. Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală, practic nu controlează eficacitatea acțiunilor unui lucrător individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că directorii acordă o atenție deosebită inovațiilor tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia depășește toate țările lumii.

Beneficiul experienței japoneze pentru managementul rus constă în principal în legătură cu integrarea blândă a celor mai buni care s-au dezvoltat în cultura de afaceri în Europa și SUA. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, mai important, una dintre cele mai căutate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. O tradiție bogată creată de oamenii de stat și antreprenorii din secolele trecute nu a fost încă integrată în înțelegerea noastră despre management.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică neconectați cu acționarii corporației (aceștia se numesc acționari „din afara” sau „din afara”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Modelul american de guvernare s-a născut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea, când Statele Unite au cunoscut un boom economic. Resursele naturale imense au atras mințile avansate ale vremii; nivelul de dezvoltare a ingineriei și tehnologiei a intrat în conflict puternic cu sistemul de relații de producție care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic trecea în stadiul său cel mai înalt, monopolist. În această perioadă s-au format premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în Statele Unite și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu este deloc întâmplător ca centrul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului la începutul secolului XX sa mutat din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale erei capitalismului clasic - o economie de piață liberă, antreprenoriatul individual, dominația întreprinderilor mijlocii și mici. Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă instituția socială dominantă, principala forță productivă a industriei. Așa era situația în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea în Statele Unite, care, din punct de vedere al nivelului tehnic de producție, a devenit unul dintre liderii mondiali. Câteva fapte ajută la înțelegerea de ce America s-a dovedit a fi locul de naștere al guvernului modern. Chiar și la începutul secolului al XX-lea, Statele Unite erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii, naționalității sale, demonstrând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci marile - corporații mari și super-mari, cum ar fi Midvale Steel și Bethlehem Steel, de exemplu, fiecare dintre ele angajând câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari sunt o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari stau la baza oricarei societati industrializate. Finanțează și aduce la viață și o mare știință. Chiar și sindicatele și organele administrației guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri.Neintervenția statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerilor să devină monopoliști.

Remarcând diferențele de dezvoltare a industriei din Europa continentală și America de Nord, unii experți atrag atenția că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii au avut tendința de a mecaniza operațiuni individuale, precum țesutul sau filatul.

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să zic așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, s-a ajuns la practică. Americanii au împrumutat cele mai bune idei tehnice ale europenilor în formă finită și le-au transpus imediat în modele tehnice concrete. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei a fost mai puțin încurcată în rețele birocratice. Centrele de progres tehnologic din Europa au servit cel mai adesea ca agenții guvernamentale și universități, iar în Statele Unite - întreprinderi. Firmele de vârf au avut laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a progreselor tehnologice. Acestea sunt premisele istorice pentru apariția școlii americane de management.

În școala americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a atribuțiilor acestora. Avantajele specializării sunt că reduce cantitatea de pregătire a lucrătorilor, crește nivelul de competențe profesionale în fiecare loc de muncă specializat, separă de sarcinile de producție pe cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate.

Deciziile se iau cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate în piramida managementului este cu unul sau doi pași mai mare decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, de fapt, câștigul personal este ușor de detectat. De multe ori compania încurajează competiția între angajați (una dintre modalitățile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional al unei organizații ierarhice, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. Baza managementului strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macro-mediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificarea strategică, care a apărut în condițiile de saturație a pieței și o încetinire a creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale firmei, care determină direcțiile principale de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, căsătorie etc.) și la schimbările situației pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la atelier; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător general. Ponderea sectorului public în PIB este de aproximativ 4%, iar împreună cu întreprinderile autorităților locale - aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, rețeaua de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politica monetară și bugetară, sistemul federal de contracte. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care fie nu aduc venituri rapide, fie nu sunt optime pentru entitățile economice private.

Comportamente:

Oamenii de afaceri acționează într-un mod direct;

Ei recurg la un atac, un ordin în procesul de a conveni asupra unei decizii în negocieri;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Scopul principal este un acord cuprinzător. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu beneficiului și acordul dintre parteneri. Delegația americană la discuții trebuie să includă un reprezentant autorizat care are dreptul de a lua decizii și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) sunt întrerupți în timpul discuțiilor sau pleacă înainte de a se lua o decizie de a discuta decizia lor.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management:

Participarea lucrătorilor în gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin;

Crearea de consilii ale muncitorilor (comitete mixte) de muncitori si manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Invitarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organisme de guvernanță corporativă - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diverselor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar atribuite angajatului. Principiu: concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; Nu contează cine ești, contează ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este de a dezvălui potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și formare continuă.

Managementul obiectivelor. Divizarea oricărei probleme, unde soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea unor tendințe opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem transportor) și un număr mare de lideri și personalități creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea muncii de personal a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din punctul de vedere al conceptului de „resurse umane” investiția în acest personal este cea mai justificată.

Competența și „interesul personal pentru firmă” ale managerilor de nivel superior afectează cel mai radical performanța generală a corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este axată pe asigurarea conducerii de vârf a companiei. În timp ce neglijarea muncii cu artiștii obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale), a calității proaste a vieții profesionale. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a persistat în anii 70 și 80, deși o serie de firme au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

Se atrage atenția, în primul rând, asupra dependenței estimărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, estimările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, s-au relevat diferențe mari în „valoarea individuală” a angajatului pentru firmă. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru firma celor mai buni manageri în comparație cu media a fost determinată la 30.000 USD.

Foarte puține tipuri de lucrări din studiul lui Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la eforturile și calificările individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Printre acestea, de exemplu, posturile de casierii în serviciile de contabilitate ale corporațiilor.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală de management potrivită pentru toate timpurile și popoarele - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături de natură națională. psihologie, mentalitate etc. d. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele japoneze de management a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calității vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka și alții.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Astfel, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură firmă este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente numai japonezei. managerii.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, pentru a înțelege că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. Sondajele angajaților companiei celebre „Sony Corporation” au arătat că 75-85% dintre cei chestionați se consideră o „echipă”, ale cărei acțiuni comune îmbunătățite vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, care înseamnă „acasă, familie”, și sunt convinși că îți poți schimba viziunea asupra lumii, poți divorța, îți poți schimba numele și prenumele - nu poți doar să schimbi compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În același timp, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții nu trebuie să definiți prea clar termenii de referință ale fiecăruia, deoarece fiecare este pregătit să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă există un obiectiv clar și de înțeles care unește personalul companiei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare care sunt pregătiți să rezolve sarcina centrală, să atingă scopul căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu firma în care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (compania) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește compania în care lucrează.

Sistemul japonez de management urmărește să întărească identificarea lucrătorului cu firma, aducând-o până la punctul de a sacrifica în numele intereselor firmei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi de odihnă sau o zi liberă, necondiționat. lucrează orele suplimentare, nu folosesc concediu integral plătit, crezând că altfel vor demonstra o loialitate insuficientă față de companie.

Obligat de diverse obligații în relație cu firmă și ținând cont de diverse stimulente materiale, un angajat nu poate părăsi compania fără a pierde cea mai mare parte a privilegiilor, sau să reducă intensitatea muncii de teama să nu fie ocolit de alții, transferat într-un mediu mai puțin. job de prestigiu etc.

Drept urmare, în firmele japoneze aproape nu există nicio fluctuație de angajați și, judecând după statistici, există doar 25 de zile de absenteism la 1000 de lucrători în industria auto (în SUA - 343 de zile, adică de 14 ori mai mult).

Sugerând în mod constant fiecărui angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați în scopuri sociale, managementul japonez atinge o intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia, există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, care impune individului să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se modifică pe măsură ce individul trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și locul propriu, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și arătând loialitate față de grup, i.e. subordonându-şi comportamentul unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul individului este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12% și în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Creșterea indicatorilor de muncă este necesară, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O componentă importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe viață (sau pe termen lung) și vechime. Promovarea locurilor de muncă în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariile, beneficiile, pensiile; sunt tratați ca oameni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu firma în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă în diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbătă și duminică, tot personalul își începe ziua cu exerciții fizice și cântând imnul companiei lor. După aceea, toți angajații companiei, indiferent de poziție, recită poruncile afișate pe pereți și dedicate în principal muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință.

Firmele japoneze sărbătoresc anual „Ziua Fondării Companiei”, care oferă o oportunitate conducerii companiei de a pune în practică ideea de „comunitate de interese” între antreprenori și angajați.

Norma de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică la locul de producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversațiile sistematice cu muncitorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției, creșterea eficienței managementului. Toate plângerile angajaților, de regulă, sunt urmate de un răspuns imediat din partea conducerii.

Maiștrii de atelier dau sarcini muncitorilor în fiecare dimineață, citesc rezumatul muncii de ieri și se interesează despre bunăstarea muncitorilor, știind că, dacă lucrătorul este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea lucra bine.

Managerii din Japonia, chiar și directorul fabricii, nu au un birou separat - împreună cu colegii lor, sunt cazați într-o încăpere mare deschisă, fără pereți despărțitori, dotată cu mobilier simplu și cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegiile de a folosi cantine separate. Managerii corporației Sony sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre fără deosebire ca restul muncitorilor; în timpul unei recesiuni în producție, acestea sunt în principal salarii reduse. Toate acestea au un efect economic și moral uriaș, deoarece muncitorii își simt legătura cu managerii și corporația.

Managementul japonez folosește și o anumită procedură pentru angajarea, promovarea și formarea angajaților. La angajarea absolvenților de școli gimnaziale și universități se încurajează crearea de dinastii muncitoare, adică. angajarea copiilor și a rudelor apropiate ale personalului. Este practicat pe scară largă să angajezi la recomandarea cuiva din personalul firmei, care este responsabil de recomandarea sa. Statisticile arată că numărul persoanelor angajate la recomandare în companii este de aproximativ 45%.
Ordinea de rotație a firmelor japoneze este, de asemenea, deosebită. Spre deosebire de Statele Unite, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața dacă îl mulțumește pe el și pe companie, în Japonia ei consideră că o ședere îndelungată a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului său pentru muncă, la o scădere. la nivelul de responsabilitate. Prin urmare, rotația muncii este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența rotației depinde de o serie de circumstanțe (vârstă, vechime în muncă, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine generalist. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariile sunt determinate în primul rând de indicatorii de vechime în muncă și de rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii suplimentare: indemnizații pentru sprijinul familiei, plata pentru deplasarea la locul de muncă, îngrijire medicală, asigurări sociale și alte beneficii sociale. Salariile personalului de conducere al companiilor sunt rareori de peste 7-8 ori mai mari decât salariul unui ucenic nou angajat.

Firmele japoneze folosesc un întreg sistem de stimulente nemateriale (morale) pentru angajații buni: promovare; emitere de prime, cadouri valoroase; eliberarea certificatelor de drept de autor; organizarea de ședințe speciale la care se remarcă munca de înaltă calitate a angajatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale întreprinderii; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală (presa); organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune ale angajaților cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și care a făcut posibilă obținerea unui succes neobișnuit în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte țări cu economii dezvoltate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată atât în teorie, cât și în practică. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe predominante în economia globală, economia țărilor și economia întreprinderilor.

Fără îndoială, experiența bogată acumulată în remunerare în sectorul de producție a contribuit la teoria și practica motivării managerilor. Principala dificultate în transferul direct al sistemelor existente este dificultatea de a măsura munca managerială. O orientare clară a strategiei companiei către valoarea afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea unei afaceri (adică valoarea de piață) este ușor de determinat și comparabil în acest moment, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri inutile sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar definit sau creează un anumit cadru pentru „jocul valorii”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, atribuţiile şefului (indicatori statici), iar nu de îndeplinirea sarcinilor în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât șeful, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și, în principal, a obiectivelor necomerciale care sunt stabilite pentru manageri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, lipsește una dintre problemele guvernanței corporative, sau relația „manager-proprietar”.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

Calificări

experiență pe postul relevant;

Responsabilitatea pentru subordonați

sfere de competență în gestionarea proprietății unei întreprinderi și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor companiei, telefoanele mobile ale companiei, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau pe rezultat - sa ofere o motivatie suplimentara liderului pentru a obtine rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompense bazate pe performanță

Prin „comportament” se înțelege recompensa pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la atingerea rezultatului. De exemplu, instruirea managerilor de vânzări pentru a-și avansa abilitățile le va îmbunătăți cu siguranță abilitățile de service clienți. Cu sarcina de a crește nivelul vânzărilor, acesta este un anumit pas către obținerea rezultatului.

De regulă, ca rezultat măsurabil cantitativ, se folosesc indicatori care sunt influențați de manager. Aceasta este o dependență de creșterea volumului vânzărilor la volumul producției pentru parametrii dați (interval de timp, număr de angajați).

Parametrul calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și o condiție indispensabilă pentru succesul întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților întreprinderii sau satisfacția angajaților întreprinderii.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi afectat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovată și în același timp criticată astăzi este abordarea bazată pe valoarea afacerii (întreprinderii).

În unele companii, aplicarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii, implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului axate pe creșterea valorii companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii

Sisteme de stimulare bazate pe valoare
Sisteme de indicatori interni care caracterizează costul	Prețul acțiunilor (capitalizarea companiei)
Sisteme de bonusuri bazate pe:	Participare netă:	Participare virtuală:
Flux de numerar actualizat (DCF); Valoarea economică adăugată (EVA); Profitul pe acțiune / ROE; Sisteme de evaluare a performanței sau a performanței (Balanced Scorecard etc.)	Opțiuni pe acțiuni; Participarea la proprietate (emiterea de acțiuni).	Opțiuni virtuale; Acțiuni fantomă.

Știința managementului personalului de la începuturile sale până în prezent a dezvoltat multe teorii și concepte diferite care reflectă etapele corespunzătoare în dezvoltarea producției materiale, condițiile socio-economice ale relațiilor de muncă în țările individuale, direcția anumitor realizări etc.

Se acordă o atenție considerabilă identificării caracteristicilor managementului personalului întreprinderilor străine care pot fi aplicate în activitățile organizațiilor autohtone, unde sarcina principală este de a lua în considerare aspectele teoretice ale științei managementului personalului, americane, japoneze și vest-europene. Întrucât țările selectate sunt foarte dezvoltate, pe baza strategiilor lor de management, întreprinderile autohtone pot fi îmbunătățite.

În Japonia, nu există o împărțire a lucrătorilor în trei categorii, și anume, înalt calificați, slab calificați și necalificați. Toți angajații lor sunt necalificați, dar în viitor își îmbunătățesc abilitățile. Unul dintre cunoscuții economiști japonezi, M. Ayuki, susține că baza sistemului de stimulare japonez este o ierarhie a rangurilor, în care angajații companiei concurează pentru promovarea în cariera lor pe baza realizărilor lor și a cunoștințelor dobândite.

Avantaje semnificative în domeniul motivației muncii au fost obținute de companiile din SUA, ale căror metode și forme individuale de stimulare sunt studiate și aplicate în întreaga lume. În această țară a fost dezvoltată teoria leasingului de personal, care este folosită de multe companii, cum ar fi http://gk-krugozor.ru/. În special, în SUA există două direcții principale în stimulentele nemateriale pentru personal, principala dintre acestea fiind crearea unei relații de încredere între manager și subordonați, care se realizează prin stabilirea generală, i.e. angajaților li se dau sarcini și obiective clare de activitate, a căror realizare se realizează ca rezultat al muncii de înaltă calitate, eficientă și dezvoltării profesionale continue.

Unul dintre cele mai importante instrumente de gestionare a personalului firmelor americane este certificarea angajaților asociată cu selecția personalului, implementarea programelor de recalificare și remunerare. O caracteristică a Statelor Unite este un sistem de salarizare flexibil bazat pe participarea angajaților la profiturile companiei sau la distribuirea veniturilor.

Liderii europeni acordă o mare atenție îmbunătățirii structurilor organizatorice ale managementului. Firmele vest-europene introduc structuri de management diviziale și matrice axate pe lucrul cu oamenii, pe resursa umană de producție și management.

Managementul personalului în țările din Europa de Vest s-a format în mare măsură sub influența americanului și ținând cont de anumite caracteristici care se datorează unor factori economici.

Pentru funcționarea eficientă a sistemului de motivare la întreprinderile autohtone, este necesar să se schimbe nu numai metodele și principiile de lucru cu personalul, ci și să se formeze un nou mod de gândire.

Date sursă.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERSKY

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea Națională de Cercetare Nucleară „MEPhI”

(Sti niyu mifi)

Departamentul SMiBU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI HR LA ÎNTREPRINDERI STRĂINE

Lucru de curs

la disciplina „Managementul personalului”

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

„____” ___________ 2010

supraveghetor:

I.V. Votiakova

„____” _________ 2010

Seversk 2010

Introducere
1 Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)
1.1 Principalele caracteristici ale guvernării japoneze
1.2 Caracteristici ale managementului la Toyota
1.2.1 Istoria Toyota
1.2.2 Principii directoare Toyota
1.2.3 Sistemul de management al producției
1.2.4 Sistemul 5S
1.2.5 Productie just-in-time
2 Caracteristici ale managementului personalului în SUA (pe exemplul lanțului de restaurante fast-food McDonald's)
2.1 Principalele caracteristici ale guvernării americane	32
2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's
2.2.1 Istoria McDonald's
2.2.3 Principii de bază ale activității companiei
3 Caracteristici ale managementului personalului în Franța (pe exemplul lanțului de hipermarketuri Cora)
3.1 Principalele caracteristici ale administrației franceze
3.2 Caracteristici ale managementului în lanțul de hipermarketuri CORA
Concluzie
Lista literaturii folosite

Introducere.

Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.

Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, această zonă de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață, relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.

Pentru a gestiona eficient personalul organizației, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Firmele străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony și altele) acordă o mare atenție planificării strategice. În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse de bază și promovarea acesteia în continuare pe piețele deja dezvoltate; dezvoltarea de noi produse și vânzarea lor pe aceleași piețe; căutarea noi pieţe de vânzare, diversificarea activităţilor de producţie şi marketing etc.) şi modelul de management corespunzător.

1. Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exempluToyota)

1.1 Principalele caracteristici ale guvernului japonez.

Firma tipic japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii cred că structura pe trei niveluri este cea mai mobilă și mai puțin predispusă la birocrație.

Conducerea firmei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. Aceasta include de obicei președinții Consiliului, președintele, vicepreședintele, directorii executivi. Toți directorii aleși în Consiliul de Administrație conduc anumite divizii ale companiei. Spre deosebire de Occident, directorii din exterior sunt rareori invitați la conducerea companiei.

Într-o firmă, aceștia sunt de obicei promovați din managementul mediu după ce dobândesc experiență în managementul operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate sarcinile practice de management. Acest nivel este puntea dintre top management și directori. Liderii companiei merg pe acest pod către muncitorii obișnuiți, adică. gestionează-le.

Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat, ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile probleme de viață, își îmbracă acțiunile în forme practice. Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a salariaților ocupă unul dintre locurile importante.

Structura organizatorică a managementului în corporațiile japoneze este construită, de regulă, după principiul liniar-funcțional: comunicarea orizontală și verticală. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au o organigramă dezvoltată; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiectare și are multă flexibilitate. Inovația are loc de obicei în zone de frontieră care necesită participarea mai multor discipline.

Astfel, organizarea flexibilă japoneză în condiții moderne a devenit un atu deosebit de valoros.

Baza managementului japonez este managementul oamenilor, al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg utilizat „managementul personalului”, managerii și specialiștii în management japonezi preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea întregii game de influențe asupra personalului companiei, inclusiv metode socio-psihologice eficiente bazate pe o înțelegere profundă. a psihologiei umane.

De obicei, managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.

Este managementul eficient al resurselor umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, asigură realizarea unor produse de înaltă calitate și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională.

Importanța cheie acordată acestui domeniu al managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că acesta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și domenii ale managementului.

Mai mult, principala caracteristică și caracteristică a managementului japonez este că managementul firmelor este construit în funcție de capacitățile unei persoane, și nu de o mașină sau de funcțiile de producție. Această caracteristică a managementului japonez a devenit fundamentală.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

INSTITUTUL TEHNOLOGIC SEVERSKY
Instituția de învățământ bugetară de stat federală
studii profesionale superioare
„Universitatea Națională de Cercetare Nucleară „MEPhI”
(Sti niyu mifi)

Departamentul SMiBU

CARACTERISTICI ALE MANAGEMENTULUI HR LA ÎNTREPRINDERI STRĂINE

Lucru de curs

la disciplina „Managementul personalului”

_______________________ Arkhipova M.I.

„____” ___________ 2010

____________ I.V. Votiakova

„____” _________ 2010

Seversk 2010

Introducere	3
1 Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)	5
1.1 Principalele caracteristici ale guvernării japoneze	5
1.2 Caracteristici ale managementului la Toyota	7
1.2.1 Istoria Toyota	9
1.2.2 Principii directoare Toyota	15
1.2.3 Sistemul de management al producției	20
1.2.4 Sistemul 5S	27
1.2.5 Productie just-in-time	27
2 Caracteristici ale managementului personalului în SUA (pe exemplul lanțului de restaurante fast-food McDonald's)	30
2.1 Principalele caracteristici ale guvernării americane	32
2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's	36
2.2.1 Istoria McDonald's	41
2.2.3 Principii de bază ale activității companiei
3 Caracteristici ale managementului personalului în Franța (pe exemplul lanțului de hipermarketuri Cora)	42
3.1 Principalele caracteristici ale administrației franceze	44
3.2 Caracteristici ale managementului în lanțul de hipermarketuri CORA
Concluzie	47
Lista literaturii folosite	48

Introducere.

Managementul personalului este recunoscut ca unul dintre cele mai importante domenii ale vieții unei întreprinderi, capabil să-și multiplice eficiența, iar însuși conceptul de „management al personalului” este considerat într-o gamă destul de largă: de la economic și statistic până la filozofic și psihologic.
Sistemul de management al personalului asigură îmbunătățirea continuă a metodelor de lucru cu personalul și utilizarea realizărilor științei interne și străine și cea mai bună experiență de producție.
Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.
Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, această zonă de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situația apărută în țara noastră, schimbarea sistemelor economice și politice în același timp aduc atât oportunități mari, cât și amenințări serioase fiecărui individ, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.
Managementul personalului într-o astfel de situație este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.
În timpul tranziției către piață, există o îndepărtare lentă de la managementul ierarhic la relațiile de piață, relațiile de proprietate. Prin urmare, este necesar să se dezvolte abordări complet noi ale priorității valorilor. Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara - consumatorii de produse. Este necesar să îndreptăm conștiința muncitorilor către consumator, și nu către șef și profit.
Pentru a gestiona eficient personalul organizației, o companie trebuie să aibă un obiectiv clar și o strategie bine gândită pentru dezvoltarea sa. Firmele străine de top (cum ar fi General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony și altele) acordă o mare atenție planificării strategice. În funcție de obiectivele alese, se elaborează o strategie - un program de acțiune care determină dezvoltarea organizației (extinderea producției de produse de bază și promovarea acesteia în continuare pe piețele deja dezvoltate; dezvoltarea de noi produse și vânzarea lor pe aceleași piețe; căutarea noi pieţe de vânzare, diversificarea activităţilor de producţie şi marketing etc.) şi modelul de management corespunzător.

Caracteristici ale managementului personalului în Japonia (pe exemplul Toyota)

Principalele caracteristici ale guvernului japonez.

Sistemul japonez de guvernare poate fi văzut ca o sinteză a ideilor importate și a tradițiilor culturale. În metodele folosite în Japonia pentru organizarea activităților de management în condițiile progresului științific și tehnologic, formele tradiționale, naționale și moderne de organizare a muncii sunt strâns împletite.
Firma tipic japoneză este organizată pe trei niveluri: japonezii cred că structura pe trei niveluri este cea mai mobilă și mai puțin predispusă la birocrație.
Conducerea firmei - consiliul de administrație - reprezintă cel mai înalt nivel de conducere. Aceasta include de obicei președinții Consiliului, președintele, vicepreședintele, directorii executivi. Toți directorii aleși în Consiliul de Administrație conduc anumite divizii ale companiei. Spre deosebire de Occident, directorii din exterior sunt rareori invitați la conducerea companiei.
Într-o firmă, aceștia sunt de obicei promovați din managementul mediu după ce dobândesc experiență în managementul operațional și ating o anumită vârstă - peste 50 de ani. La nivelul managerilor de mijloc sunt rezolvate toate sarcinile practice de management. Acest nivel este puntea dintre top management și directori. Liderii companiei merg pe acest pod către muncitorii obișnuiți, adică. gestionează-le.
Japonezii sunt oameni cu o mentalitate practică, gândirea lor este caracterizată de o concretețe de invidiat, ei întotdeauna, chiar și atunci când rezolvă cele mai dificile probleme de viață, își îmbracă acțiunile în forme practice. Sistemul de management al personalului al organizațiilor industriale nu face excepție în acest sens, unde motivarea activității de muncă a salariaților ocupă unul dintre locurile importante.
Structura organizatorică a managementului în corporațiile japoneze este construită, de regulă, după principiul liniar-funcțional: comunicarea orizontală și verticală. Majoritatea companiilor japoneze nici măcar nu au o organigramă dezvoltată; nimeni nu știe cum este organizată Honda, cu excepția faptului că folosește multe echipe de proiectare și are multă flexibilitate. Inovația are loc de obicei în zone de frontieră care necesită participarea mai multor discipline.
Astfel, organizarea flexibilă japoneză în condiții moderne a devenit un atu deosebit de valoros.
Baza managementului japonez este managementul oamenilor, al resurselor umane. Spre deosebire de termenul larg utilizat „managementul personalului”, managerii și specialiștii în management japonezi preferă termenul „managementul oamenilor”, subliniind necesitatea întregii game de influențe asupra personalului companiei, inclusiv metode socio-psihologice eficiente bazate pe o înțelegere profundă. a psihologiei umane.
De obicei, managementul include patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control. Un aspect cheie al managementului japonez este managementul personalului. În Japonia, așa cum spun japonezii, există o singură bogăție - oamenii.
Este managementul eficient al resurselor umane, care, potrivit experților japonezi, rămân singurele resurse inepuizabile, asigură realizarea unor produse de înaltă calitate și competitivitatea produselor și tehnologiilor japoneze pe piața internațională.
Importanța cheie acordată acestui domeniu al managementului japonez este recunoașterea și conștientizarea faptului că acesta este fundamentul succesului companiei în toate celelalte aspecte și domenii ale managementului.
Mai mult, principala caracteristică și caracteristică a managementului japonez este că managementul firmelor este construit în funcție de capacitățile unei persoane, și nu de o mașină sau de funcțiile de producție. Această caracteristică a managementului japonez a devenit fundamentală.
Angajatul japonez se identifică foarte strâns cu corporația care l-a angajat. Atât oficialii înalți, cât și artiștii interpreți obișnuiți se consideră reprezentanți ai corporației. În Japonia, fiecare muncitor este convins că este o persoană importantă și necesară pentru compania sa - aceasta este una dintre manifestările identificării cu firma. O altă manifestare este că un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește firma în care lucrează. Mulți angajați își iau rar zile libere și de multe ori nu profită din plin de timpul liber plătit, deoarece consideră că este de datoria lor să lucreze atunci când compania are nevoie, arătându-și astfel loialitatea față de companie.
Teoretic, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât ar trebui să fie mai puternică auto-identificarea cu aceasta. Corporațiile japoneze garantează locuri de muncă pentru angajații lor și folosesc un sistem de compensare bazat pe vechime pentru a împiedica un angajat să plece la o altă firmă. Cei care s-au mutat în altă firmă își pierd vechimea și o iau de la capăt. Întregul sistem de angajare pe viață se bazează pe securitatea și promovarea locului de muncă. In al meu
La rândul său, fiecare angajat sau muncitor obișnuit primește satisfacție din propria eficiență în muncă, știind că acțiunile sale vor fi într-o zi cu siguranță apreciate.
Angajarea în Japonia este de o importanță deosebită. Nu este doar o chestiune de contract între angajator și angajat. Are tentă emoțională și morală.
Muncitorii japonezi lucrează metodic și cu dăruire. Sunt punctuali.
Poate doar o ușoară relaxare în ultima jumătate de oră de muncă. Muncitorii japonezi au o dragoste firească pentru curățenie și eleganță. Au un simț al datoriei foarte dezvoltat. Ei sunt mândri de măiestria lor. Obțin o mare satisfacție de la o muncă bine făcută și se simt nefericiți dacă eșuează. Ei nu simt că sunt exploatați de firmă. Muncitorilor japonezi nu le este interzis să-și exprime mândria pentru munca lor, precum și să-și exprime loialitatea față de firmă.
Unul dintre locurile centrale în activitățile liderilor este procesul decizional.
Baza metodologiei tradiționale japoneze de luare a deciziilor este sistemul „ringi”. Acest termen poate fi tradus literal prin „obținerea consimțământului pentru o decizie prin interogare (fără convocarea unei ședințe sau a unei ședințe)”.
Există trei niveluri principale de management într-o organizație japoneză:
A) "Keiei" (management) - cel mai înalt nivel strategic de management.
Include funcțiile de președinte și membri ai consiliului de administrație, președinte, vicepreședinți și șefi ai serviciilor centrale. La acest nivel sunt determinate scopurile si politicile strategice ale companiei.
B) „Kanri” (administrație) – nivel tactic mediu. Include posturile de șefi de departamente ai companiei și de șefi de departamente.
B) „Ippan” (grad și dosar) - nivelul operațional de management. Acest nivel include posturile de manageri de linie: lideri de grup, șefi de ture, de secții, precum și maiștri și maiștri.
Managerul, de la care inițiativa de a lua o decizie, întocmește un document special, cunoscut sub numele de „ringise”. Acest document descrie cuprinzător problema și oferă recomandări pentru rezolvarea acesteia. După aceea, „ringise” este supusă analizei acelor unități ale căror activități sunt cel puțin într-o oarecare măsură afectate de problema ridicată. După ce „ringise” ocolește toți managerii interesați de nivelul la care a fost întocmit, documentul este transferat la nivelul următor, superior de management. După ce managerul de top aprobă documentul, decizia este considerată acceptată și capătă caracter de directivă.
O caracteristică esențială a sistemului „ringi” este că implică utilizarea conștientă a metodelor indirecte de control.
Aflarea opiniei unui număr mare de oameni - participanții la procesul de luare a deciziilor extinde înțelegerea problemei în ansamblu și vă permite să determinați semnificația și impactul acesteia asupra activităților companiei. Decizia este, prin urmare, în mare măsură o expresie a opiniei colective, dezvoltată în cadrul grupului, mai degrabă decât adusă din exterior, iar această împrejurare devine de o mare importanță pozitivă în etapa de implementare. În acest caz, metoda de luare a deciziilor în grup devine, într-o anumită măsură, un stimulator al implementării lor și al dezvoltării motivației de grup. Această metodă îmbunătățește calitatea deciziilor luate. Schimbul de opinii stimulează apariția unor idei complet noi.
O altă caracteristică a guvernării japoneze este că este o guvernare extrem de ideologizată. Mecanismul ideologizării este nucleul guvernării japoneze, deoarece, pe de o parte, acesta servește în primul rând ca forță care susține și reproduce tipul de guvernare japonez și, pe de altă parte, tocmai acest mecanism este cel care oferă guvernării japoneze vitalitatea și puterea care fac ca guvernarea japoneză să fie foarte eficientă. Scopul principal al influenței ideologice asupra lucrătorului este dezvoltarea atitudinii acestuia față de organizația în care lucrează, ca într-o singură familie. De asemenea, direcția muncii ideologice este de a insufla angajaților unei companii japoneze un sentiment de patriotism în raport cu organizația lor, un sentiment de mândrie pentru aceasta.
Mijloacele de motivare sunt concepute pentru a „activa” motivele și stimulentele. Printre aceste mijloace în Japonia, un loc aparte îl ocupă sistemul „angajării pe viață” a muncitorilor. Trebuie remarcat imediat că „angajarea pe viață” este tipică numai pentru firmele mari. În firmele mici, acest sistem, desigur, nu domină. Potrivit economiștilor japonezi, acest sistem de recrutare acoperă între 22 și 30% din personalul angajat. Mecanismul acestui sistem funcționează după cum urmează. În fiecare an compania la începutul lunii aprilie, i.e. la sfarsitul anului scolar angajeaza absolventi de scoala si universitate pentru a ocupa posturile permanente de personal vacante. Cei înscriși trec printr-o anumită perioadă de adaptare și pregătire, iar abia după aceea li se permite să îndeplinească atribuții la locul de muncă.
Unele firme practică perioade de probă. „Angajare pe viață” oferă antreprenorilor lucrători activi și dedicați, care sunt gata să lucreze neobosit. Desigur, o astfel de angajare este benefică în primul rând pentru afaceri, dar și angajații simt în mod subiectiv beneficiile. Încă din primele zile de muncă în companie, aceștia sunt impregnați de încrederea că atâta timp cât compania funcționează, angajarea lor este garantată. Când ajung la 55 de ani (și în unele firme 60) se vor pensiona, iar firma le va plăti o indemnizație substanțială de concediere.
Trebuie spus că muncitorii japonezi consideră „angajarea pe viață” de la sine înțeles, în plus, ei caută activ să intre în sfera sa de acțiune.
Pe lângă motivele de mai sus, aici operează și atitudini etnopsihologice. Astfel, pierderea unui loc de muncă în Japonia este privită ca un dezastru personal, care nu numai că provoacă prejudicii economice muncitorului, ci și umilindu-l social. Concedierea este asociată cu lipsa de cunoștințe ample, abilități și abilități profesionale, precum și zelul tradițional pentru muncă. Japonezii care au fost concediați sau și-au părăsit slujba sunt sortiți într-o oarecare măsură izolării: le este greu să se reactiveze în ochii membrilor „clanului” lor. Astfel de oameni, de regulă, devin o povară pentru familie și rude. Toate acestea îi obligă pe cei rămași fără loc de muncă să ascundă cu grijă starea reală a lucrurilor și să caute cu resemnare un fel de ocupație.
Un muncitor japonez angajat de o firmă „pe viață” experimentează un sentiment de satisfacție profundă. Întrucât selecția pentru personalul permanent este foarte complexă și strictă, norocosul care a trecut de toate praștiile selecției se confruntă cu un fel de reînnoire psihologică. El consideră faptul de a angaja ca fiind o recunoaștere a meritelor, pregătirii și abilităților sale. Din aceasta, proaspătul acceptat este pătruns de recunoștință față de firma care l-a angajat și se înscrie în veșnicii ei datornici. În esență, „angajarea pe viață” acționează ca un stimul puternic pentru lucrătorii japonezi în forțele lor motivaționale. Acesta este ceea ce credem că este viitorul pentru el.
„Sistemul „angajării pe viață” este strâns împletit cu sistemul de plată în funcție de vechime, care acționează și ca un instrument motivațional. Esența acestuia constă în faptul că valoarea salariului depinde direct de durata serviciului continuu: pentru fiecare an succesiv al acestui serviciu se datorează o creștere automată a salariului. O astfel de evaluare a muncii muncitorilor își are originea în respectul tradițional pentru bătrâni în societatea japoneză. În general, este recunoscut că în sfera producției, ca și în viață în general, o persoană devine mai înțeleaptă odată cu vârsta, abilitățile sale primesc o dezvoltare din ce în ce mai diversificată. „Bătrânul”, spune înțelepciunea japoneză, „ar trebui respectat”. Nu este de mirare că principiul vechimii se vede atât de clar în domeniul salarizării.
Funcționarea salarizării pe vechime conduce la două concluzii.
În primul rând, sistemul de remunerare practicat în Japonia se caracterizează printr-o diferențiere foarte mică și este supus cerințelor principiului egalizării.
În al doilea rând, valoarea salariilor din punctul de vedere al teoriei motivaționale este mai mult sau mai puțin apropiată de optim, reflectând destul de clar nevoia reală. Diferențierea relativ slabă a salariilor în Japonia împiedică apariția emoțiilor negative în rândul lucrătorilor. Salariul de vechime este strâns legat de sistemul de promovare a vechimii, sau, cum se mai spune, „sistemul de vechime”. Esența sistemului este că atunci când se alege un candidat pentru nominalizare, criteriile determinante sunt vârsta și vechimea în muncă. Și deși datorită abilităților oamenilor se dă, deși aceste abilități sunt din ce în ce mai luate în considerare în timp, orientarea către vârstă și experiență pierde extrem de lent teren. Ce oferă „sistemul seniorismului” afacerilor japoneze?
În primul rând, slăbește concurența dintre lucrătorii individuali pentru locurile de muncă vacante.
În al doilea rând, corespunde ideilor predominante în țară despre valoarea deosebită a muncitorilor îmbogățiți cu experiență și abilități de producție, iar cei care sunt mai în vârstă în primul rând sunt considerați astfel.
În al treilea rând, susține principiul egalizării care predomină în Japonia: „fiecare își va lua propria poziție la timp”
Pe lângă vârstă, vechime în muncă și abilități, sistemul de alegere a candidaților pentru nominalizare este, desigur, influențat și de nivelul de studii. Ceteris paribus, un candidat cu o pregătire universitară de prestigiu va primi preferință. Dar, în general, avantajul de până acum rămâne în majoritatea cazurilor cu vârsta și experiența.
Astfel, am văzut care sunt principiile sistemului de management din Japonia, pe ce se bazează aceste principii. Am aflat că managementul joacă un rol imens în acest sistem și că responsabilitatea și munca grea a angajaților din companiile japoneze nu pot fi decât de invidiat. Poate de aceea cele mai mari companii - lideri pe piața mondială - sunt companii japoneze. Succesul lor se bazează pe „stilul japonez de management”, dar fiecare firmă, fiecare companie se străduiește să-și îmbunătățească sistemul de management cât mai mult posibil pentru a obține un succes mai mare. Una dintre astfel de companii, al cărei nume este cunoscut în întreaga lume, ale cărei principii de management au fost împrumutate de multe alte firme japoneze, iar mai târziu de firme din alte țări, este TOYOTA.

Caracteristici ale managementului personalului la Toyota.

Istoria Toyota.

În clasamentul mondial al producătorilor de automobile, Toyota ocupă astăzi poziția a treia și ajunge din urmă cu liderii - General Motors și Ford.
Un astfel de succes este cu atât mai surprinzător, cu cât în urmă cu câteva decenii nimeni nu putea să creadă că mașinile japoneze ar câștiga o cotă echitabilă de piață și i-ar strânge pe „americani”.
„Kiichiro Toyoda” a devenit „tatăl” companiei, dar istoria „Toyota” este, de asemenea, indisolubil legată de tatăl lui Kiichiro însuși, cu Sakichi Toyoda. Sakichi este considerat unul dintre cei mai faimoși inventatori japonezi. Deținea o fabrică pentru producția de echipamente de țesut, pe care el însuși a inventat-o și proiectată. Deci Toyota a fost construită inițial pe baza unei companii care era lider mondial, totuși, numai în producția de echipamente de țesut. Principalul lucru a fost că Toyoda Sr. a dezvoltat un principiu special de funcționare al războiului, care a câștigat atât de popularitate pentru produsele companiei: de îndată ce firul s-a rupt, mașina și-a oprit automat lucrul pentru a nu strica materialul. Acest principiu, potrivit reprezentanților companiei, a devenit cheia succesului mașinilor Toyota. Se știe că la fabricile companiei există o regulă: de îndată ce cel puțin unul dintre muncitorii de pe linia de asamblare are o problemă, trebuie să oprească întreaga linie pentru a preveni căsătoria.
Calitatea primelor mașini produse de Toyoda în 1936 ar putea fi numită orice, cel mai probabil americană, dar nu japoneză. Veniturile din vânzarea brevetului pentru producția de echipamente de țesut au fost folosite pentru a produce modelul Toyda AA. 150 de mașini au fost produse într-o lună.
În 1935, au fost finalizate lucrările la primul autoturism, numit Model A1 (mai târziu AA), iar primul camion, Model G1, iar în 1936 Model AA a fost dat în producție. În același timp, s-a făcut prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. După cel de-al Doilea Război Mondial, în 1947, a început producția unui alt model - Toyota Model SA, iar în 1950, în condițiile celei mai severe crize financiare, compania a supraviețuit primei și singurei greve a muncitorilor săi.
În anii 50, dezvoltarea propriilor modele, cercetări ample au fost efectuate, gama de modele s-a extins - a apărut SUV-ul Land Cruiser, un astfel de model cunoscut acum sub numele de Crown.
În 1961, a fost lansată Toyota Publica - o mașină mică și economică care a devenit rapid populară. În 1962, Toyota a sărbătorit producția celui de-al milion de mașini din istoria sa. Anii șaizeci au fost o perioadă de îmbunătățire a situației economice din Japonia și, ca urmare, de creștere rapidă a vânzărilor de mașini.
Anii 1970 au fost marcați de construcția de noi uzine și de îmbunătățiri tehnice constante ale unităților. Începe producția de modele precum Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel a devenit prima mașină japoneză cu tracțiune față. În 1972, cea de-a 10 milioane de mașini Toyota a ieșit de pe linia de asamblare.
În 1982, începe lansarea modelului Camry. Până în acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește producția. În 1983, Toyota semnează un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor începe producția de mașini la joint venture-ul lor din Statele Unite. În 1986, a fost depășită o altă etapă - cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota era deja produsă. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.
Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a pătrunde pe piața auto high-end. Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux și scumpe, situația s-a schimbat. La doar un an de la înființarea Lexus, în 1989, modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250 au fost introduse și au fost puse în vânzare.
Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări noi ale lumii și le dezvoltă pe cele care au fost deja deschise. Apoi a venit Carta Pământului (Carta Pământului) - ca reacție la tendințele de mediu în creștere din societate. Ecologia a avut un impact major asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri și programe pentru protejarea mediului, iar în 1997 a fost creat modelul Prius echipat cu motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.
În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milioane de mașini (1991) și să-și deschidă cea de-a 90 de milioane (1996) în 1992.
Producția de mașini Toyota în Sankt Petersburg va începe în 2007. Noua fabrică va fi situată în regiunea Shushar. Capacitatea planificată a uzinei va fi de 50.000 de vehicule pe an, dar este planificată să atingă această capacitate până în 2010. Inițial, fabrica va produce un model Camry în valoare de 20.000 de vehicule pe an” (4.315).
Toyota este un mod special de a face afaceri. Trebuie doar să vedem cum este organizată munca în sediul Toyota într-un oraș de pe insula Honshu. Acest oraș se numește Toyota (rebotezat în 1959 odată cu deschiderea celei de-a doua fabrici a companiei în oraș). Cel mai recent, proiectul Crayton a început să funcționeze în oraș. Constă în faptul că toți angajații pot folosi vehicule electrice speciale în scopuri oficiale. Când angajații nu au nevoie de ele, mașinile stau pur și simplu la un terminal special unde sunt încărcate. Datele despre rezerva de putere a fiecăruia dintre ele sunt introduse în computer. Când un angajat trebuie să folosească o mașină, pur și simplu trimite o solicitare la computer și primește un cod special și o indicație despre ce mașină poate fi folosită. Această practică este de două ori convenabilă - în primul rând, aerul din orașul Toyota va rămâne întotdeauna curat, iar în al doilea rând, fiecare angajat va putea folosi liber un transport de încredere. Desigur, aceste mașini nu se mișcă atât de repede, dar sunt bine echipate.
Acest proiect este doar un proiect de testare. Principalul lucru în politica „Toyota” este că este întotdeauna îndreptată către viitor. Nu numai că Toyota Prius este singura mașină „hibridă” la cerere constantă, dar ei simt, evident, că nu au făcut suficient pentru a proteja mediul și continuă să caute o modalitate de a produce o mașină electrică ieftină, care să nu difere ca performanță de cea a lor. propriu, tovarăș, mănâncă benzină.
Atitudinea față de muncă este o altă caracteristică unică a companiei. Este destul de semnificativ că a existat o singură grevă la fabrici. Indiferent cât de greu se află compania, angajații o vor sprijini și vor face tot posibilul pentru a ajuta la ieșirea din criză. Când toate fabricile Toyota au fost lovite de inundații, muncitorii au preluat vestea cu aproape resemnare că vor trebui să lucreze în două sâmbăte ulterioare, dintre care una era sărbătoare națională.
Cu o abordare atât de uimitoare din partea conducerii companiei și a personalului de bază, ne putem aștepta ca succesul să devină și mai tangibil. Mulți americani de astăzi declară că nu există nimic mai bun decât calitatea japoneză reală. Singurul lucru care poate menține Toyota pe locul trei în rândul producătorilor de automobile pentru moment este că americanii sunt o națiune extrem de patriotică. Dacă este posibil, ei vor alege americanul, propriul lor, nativ. Însă, observând dinamica vânzărilor, putem concluziona că „al propriu” este uneori înlocuit cu „calitatea altcuiva”.

Principii directoare Toyota.

1. „Să onoreze litera și spiritul legii fiecărei țări, să conducă afaceri în mod deschis și onest pentru a fi un cetățean corporativ demn al lumii.

2. Respectă cultura și tradițiile tuturor națiunilor și contribuie prin activitățile lor la dezvoltarea economică și socială a societății.

3. Să direcționeze eforturile către producția de bunuri ecologice și sigure, pentru a îmbunătăți calitatea vieții în întreaga lume.

4. Dezvoltați și dezvoltați tehnologii avansate și oferiți produse și servicii de cea mai înaltă calitate.

5. Dezvoltați o cultură corporativă care stimulează creativitatea individuală și colectivă și promovează încrederea reciprocă și respectul între angajați și management.

6. Străduiți-vă pentru a crește în armonie cu comunitatea globală prin practici de management inovatoare.

7. Cooperați cu partenerii de afaceri în cercetare și dezvoltare în scopul creșterii stabile pe termen lung și al beneficiului reciproc, rămânând în același timp deschis către noi contacte”

1.2.3 Sistemul de management al producției

„Sistemul de management al producției Toyota a fost dezvoltat și îmbunătățit de Toyota Motor Corporation și după 1973 a fost adoptat de multe alte companii japoneze. Scopul principal al sistemului este reducerea costurilor. De asemenea, ajută la creșterea ratei de rotație a capitalului (raportul dintre vânzările totale și costul total al activelor fixe) și îmbunătățește eficiența companiei în ansamblu. Chiar și în perioadele de creștere lentă, sistemul de management al producției Toyota a făcut posibilă generarea de profituri prin reducerea prețurilor într-un mod neobișnuit: prin eliminarea stocurilor în exces sau a forței de muncă.
Sistemul de management al producției Toyota este atractiv prin faptul că, în timp ce urmărește reducerea costurilor de producție, elimină elementele inutile din producție. Principiul de bază este producerea pieselor potrivite la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.
Implementarea acestui concept face posibilă eliminarea nodurilor intermediare și a produselor finite care au devenit inutile.
Deși reducerea costurilor de producție este cea mai importantă sarcină în
Toyota, se poate realiza prin rezolvarea a trei subsarcini intermediare:
1) reglarea operațională a volumului și gamei de producție, care ajută sistemul să se adapteze la schimbările zilnice și lunare ale cantității și gamei cererii;
2) asigurarea calității, care permite organizarea aprovizionării fiecărei operațiuni ulterioare cu piese de cea mai înaltă calitate de la subcontractanți;
3) activarea lucrătorilor, care ar trebui efectuată de îndată ce sistemul utilizează resursele de muncă în drumul către scopul principal” (2.213).
Aceste trei subsarcini nu pot fi realizate izolat. Sarcina principală, care este reducerea costurilor de producție, este de neatins fără rezolvarea sarcinilor secundare și invers.

sistem 5S.

Sistemul 5S, sau „cinci pași pentru menținerea ordinii”, a fost dezvoltat în sistemul de producție Toyota.
„Standardizarea, 5S (menținerea comenzii) și eliminarea deșeurilor sunt cei trei piloni ai conceptului japonez de kaizen într-un sens comun și abordarea cu costuri reduse a îmbunătățirii. Kaizen în orice companie – producție sau service – începe cu implementarea acestor trei acțiuni: standardizare, 5S și eliminarea deșeurilor.
Aceste acțiuni nu necesită utilizarea de noi tehnologii și teorii de management. În consecință, ele nu atrag atenția managerilor care sunt obișnuiți să se concentreze pe ultimele realizări. Cu toate acestea, odată ce înțeleg ce înseamnă acești trei „piloni”, devin captivați de perspectiva beneficiilor enorme pe care aceste acțiuni le pot aduce.
Cei cinci pași pentru menținerea ordinii, exprimați în termeni japonezi, sunt următorii:
1. Seiri: Recunoașteți ceea ce este necesar și inutil pentru producție și aruncați-l pe acesta din urmă.
2. Seiton: Organizați toate elementele rămase după seiri.
3. Seiso: Păstrați mașinile și mediul de lucru curate.
4. Seiketsu: Extindeți conceptul de puritate la sine și repetați continuu cei trei pași anteriori.
5. Sitsuke: Cultivați autodisciplina și dezvoltați obiceiul de a participa la 5S prin standarde.
Există cinci moduri de a evalua nivelul 5S în fiecare etapă.
1. Stima de sine.
2. Evaluarea unui consultant expert.
3. Evaluarea managementului.
4. O combinație a metodelor de mai sus.
5. Concurența între grupuri de lucrători.
Kaizen
Pentru kaizen, procesul în sine este la fel de important ca rezultatul. Pentru a implica oamenii în continuarea eforturilor lor kaizen, conducerea organizației trebuie să planifice, să organizeze și să execute cu atenție proiectul. Adesea, managerii doresc să vadă rezultate prea repede și să rateze procesele vitale. De fapt, 5S nu este un capriciu, nu este un capriciu pentru o lună, ci un element al vieții de zi cu zi. Prin urmare, orice proiect kaizen ar trebui să includă următoarele activități.
Deoarece kaizen ține cont de rezistența oamenilor la schimbare, primul pas este să îi pregătim intern înainte de a începe campania corespunzătoare. În așteptarea eforturilor de implementare a 5S, este necesar să aloci ceva timp pentru a discuta despre această filozofie și beneficiile implementării sale:

crearea unui mediu de lucru curat, inclusiv din punct de vedere sanitar, plăcut și sigur;

revitalizarea locurilor de muncă și o îmbunătățire semnificativă a moralului și motivației oamenilor;

eliminarea diferitelor tipuri de deșeuri prin minimizarea necesității de a găsi unelte, facilitarea muncii operatorilor, reducerea muncii fizice grele și eliberarea spațiului.

Marile beneficii ale 5S sunt observate în întreaga companie:

ajutarea oamenilor să dezvolte autodisciplina; astfel de angajați sunt întotdeauna implicați în 5S, au un interes pozitiv pentru kaizen și poți fi sigur că respectă cerințele standardelor;

identificarea multor tipuri de pierderi; recunoașterea problemelor este primul pas în eliminarea deșeurilor;

eliminarea deșeurilor îmbunătățește procesul 5S;

identificați discrepanțele, cum ar fi resturile și stocul în exces;

reducerea mișcărilor inutile, cum ar fi mersul pe jos și munca laborioasă inutilă;

identificarea vizuală și rezolvarea ulterioară a problemelor legate de lipsa de materiale, dezechilibrele de linii, avariile utilajelor și întârzierile de livrare;

soluții simple la probleme logistice semnificative;

vizualizarea problemelor de calitate;

îmbunătățirea eficienței muncii și reducerea costurilor de tranzacție;

Reducerea accidentelor la locul de muncă prin eliminarea problemelor datorate podelelor alunecoase, murdăriei de pe șantier, îmbrăcămintei inconfortabile și lucrul în condiții nesigure.

Caracteristici ale managementului personalului în SUA (pe exemplul McDonalds)

Principalele caracteristici ale guvernării americane

În anii 70, conceptele de „resurse umane” și managementul acestora au fost stabilite în managementul american – în loc de „personal” și „management de personal”. Majoritatea firmelor au abandonat și denumirile tradiționale ale departamentelor de personal în favoarea „departamentelor (serviciilor) de resurse umane”, au introdus terminologie nouă în documentele oficiale. Astăzi, este folosit atât în legătură cu planificarea cerințelor de muncă și a personalului, cât și în legătură cu dezvoltarea profesională și dezvoltarea profesională a lucrătorilor. Schimbările reflectă regândirea rolului și locului unei persoane în producție, care are loc în management în era revoluției științifice și tehnologice, adoptarea de noi concepte teoretice ca bază a managementului personalului și, ca urmare, introducerea de către multe firme a unui număr de inovații în formele și metodele de lucru ale personalului.
Conceptul și practica muncii de personal s-a format de mai multe decenii în condițiile unei piețe a muncii practic nelimitate, a unei fluctuații ridicate a personalului și a absenței obligațiilor angajatorului față de salariatul concediat. În consecință, costurile suplimentare cu personalul au fost considerate ca o deducere din capital, corporațiile au căutat să le minimizeze în toate cazurile.
Ideea minimizării investițiilor de capital în forța de muncă angajată a stat la baza principiilor managementului personalului, care decurgea din prevederile școlii de „management științific”. Știința managementului impunea minimizarea dependenței proceselor tehnologice de factorul subiectiv. Implementarea acestor cerințe, în special în proiectarea locurilor de muncă, a redus dependența producției de calitatea muncii executanților. Împărțirea procesului tehnologic în operațiunile cele mai simple și elementare a rezolvat problema minimizării cerințelor de calificare pentru operator și a făcut posibilă utilizarea forței de muncă ieftine și slab calificate. S-a realizat o diviziune strictă a muncii nu numai între operatori, ci și între munca de conducere și cea de conducere și între funcții și niveluri ierarhice de conducere. Reprezentanții școlii de „management științific”, inclusiv F. Taylor, puteau apela verbal la o atitudine și mai umană față de forța de muncă, dar aceasta contrazicea implementarea principiilor fundamentale ale managementului în urmărirea profitului.
O ilustrare a acestei situații este practica de a angaja muncitori la începutul secolului la fabricile Ford și ale altor firme. Se desfășura din rândul muncitorilor care se aflau direct în afara porților întreprinderii. Muncitorul a fost pus imediat la locul său la transportor, unde i-a fost determinată capacitatea de muncă. De îndată ce s-a descoperit că un angajat nu poate ține pasul cu ritmul stabilit de linia de asamblare - asta se putea întâmpla în primele săptămâni sau zile de lucru sau mai târziu - a fost concediat, a fost angajat un nou angajat, după care ciclul repetate de obicei. Cifra de afaceri a fost de două cifre, dar acest lucru nu a afectat situația economică a companiei.
Diferența dintre conceptul de „resurse umane” și conceptele de management al personalului care stau la baza școlilor de „management științific” sau „relații umane” constă în recunoașterea fezabilității economice a investițiilor legate de atragerea forței de muncă, menținerea acesteia în condiții de muncă, antrenarea şi chiar crearea condiţiilor pentru o identificare mai completă a capacităţilor şi abilităţilor inerente personalităţii.
Conceptul de resurse umane este, în primul rând, un concept practic apărut ca răspuns la schimbările în condițiile de activitate economică a corporațiilor din sfera producției, tehnică, socio-economică. Manifestarea acestor schimbări a fost rolul din ce în ce mai mare al forţei de muncă în producţie. Factorul decisiv în competitivitatea în multe industrii a devenit disponibilitatea forței de muncă calificate (de la manageri de top până la operatori), nivelul motivației acesteia, formele organizaționale și alte circumstanțe care determină eficiența utilizării personalului. Experții americani se referă cel mai adesea la acest factor în explicarea motivelor succesului monopolurilor japoneze. „Principalul avantaj al Japoniei”, scrie cercetătorul B. Brus-Briggs, „este că are o forță de muncă bună și ieftină”. Drept urmare, abordarea tradițională a lucrului cu personalul, bazată pe „minimizarea costurilor” pentru acesta, în multe corporații, s-a dovedit insuportabilă.
etc.................

Procesul principiilor managementului personalului și implementarea lor în organizație. Lucrare de curs „Particularități ale managementului personalului în diferite țări” Managementul personalului în alte țări

Caracteristicile procesului

Caracteristici ale managementului în diferite țări

Principiile americane de bază

sistem european de management

2. Caracteristicile modelului american

3. Experiență japoneză în managementul personalului

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Departamentul SMiBU

Departamentul SMiBU

Lucru de curs

Seversk 2010

2.2 Caracteristici ale managementului la McDonald's

1.2.3 Sistemul de management al producției

Cele mai recente

Trebuie cunoscut