Ilyenkov D.A. Management prin obiective: avantaje și dezavantaje

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența, scopurile, obiectivele și etapele principale ale metodei de management prin scopuri (rezultate), avantajele și dezavantajele acesteia. Principiul descompunerii sarcinilor „de sus în jos” și „de jos în sus”. Elaborarea măsurilor pentru implementarea unui sistem de management pe obiective la întreprindere.

lucrare de curs, adăugată 10.02.2011


Semnificația metodei de management pe obiective și caracteristicile fiecăreia dintre etapele sale. O serie de funcții importante ale obiectivelor în sistemul de management al organizației și un set de cerințe pentru acestea. Natura lor sistemică și clasificarea. Implementarea sistemului „Management prin obiective”.

lucrare de curs, adăugată 20.07.2011


Două moduri de a crește eficiența unei companii prin motivație și interes pentru atingerea anumitor obiective și rezultate de către angajații săi. O abordare pas cu pas a implementării metodei managementului prin obiective în întreprinderi și organizații.

lucrare curs, adăugată 09.04.2015


Fundamentele teoretice ale managementului pe obiective. Obiectivele managementului și funcțiile acestora. Principalele etape ale managementului pe obiective. Analiza obiectivelor întreprinderii (diviziuni structurale). Propuneri pentru clarificarea scopurilor întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 04.12.2008


Fundamentele teoretice ale managementului pe obiective. Obiectivele managementului și funcțiile acestora. Principalele etape ale managementului pe obiective. Analiza obiectivelor întreprinderii. Determinarea obiectivelor cheie pe baza analizei SWOT. Propuneri pentru clarificarea scopurilor întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 05.12.2008


Esența și scopul utilizării formelor colective de remunerare în producție. Forma brigadă de organizare a muncii. Un sistem de stimulente de muncă bazat pe obiective și folosind coeficientul de participare la muncă al angajatului. Caracteristicile conceptului „CREȘTERE”.

lucrare curs, adaugat 12.09.2014


Definirea misiunii, rolul acesteia in managementul strategic al companiei. Obiectivele organizației, clasificarea lor. Proprietăți și cerințe pentru obiectivele organizației. Dezvoltarea misiunii și obiectivelor companiei, posibile greșeli. Exemple de misiuni ale unor mari companii.

teză, adăugată 14.06.2009

După cum sa menționat deja, controlul se bazează pe planificare. Pentru ca controlul să fie eficient, acesta trebuie să fie strâns legat de planificare. Această legătură este esențială pentru a asigura eficacitatea procesului de management în ansamblu. Bugetarea oferă o metodă cantitativă eficientă pentru o astfel de legătură și control. Dar ce putem spune despre forța de muncă a organizației? O metodă populară de management care are potențialul de a integra planificarea și controlul în domeniul complex al resurselor umane este managementul prin obiective, de obicei abreviat ca management prin obiective (MBO). În plus, MBO este și o metodă de motivare care ajută la depășirea unora dintre efectele negative ale controlului asupra comportamentului angajaților. Mai jos este descrierea Anthony Raya ilustrează scopul principal al legăturii între planificare și control, precum și îmbunătățirea productivității: „Accentul (al MBO) este pe încercarea de a prezice și influența viitorul, mai degrabă decât de a reacționa și de a acționa din retrospectivă. MBO este, de asemenea, o filozofie de management „orientată spre rezultate”, care subliniază importanța realizării și a rezultatelor. Eforturile se concentrează de obicei pe schimbare și pe îmbunătățirea eficienței atât a individului, cât și a organizației.”

Peter Drucker cunoscut pentru că a fost primul care a publicat conceptul de MBO ca metodă de creștere a eficienței organizaționale. Drucker credea că fiecare lider dintr-o organizație, de la cel mai înalt la cel mai jos nivel, ar trebui să aibă obiective clare care să sprijine obiectivele celor de la niveluri superioare, așa cum se arată în Figura 1. 14. Drucker și-a imaginat că acest proces va ajuta fiecare manager să înțeleagă clar ceea ce se aștepta organizația de la el, obiectivele organizației și obiectivele șefului său. Acest proces a fost, de asemenea, studiat George Odiorne- un alt om de știință celebru care scrie despre MVO.

Orez. 14. Ierarhia obiectivelor în MBO. Scopurile fiecărui manager trebuie să asigure realizarea obiectivelor superiorului său imediat. Obiectivele sunt dezvoltate de sus în jos - de-a lungul lanțului de comandă.

Douglas McGregor, de asemenea un susținător al MBO, a abordat această problemă dintr-un unghi diferit. El consideră că managementul pe obiective este necesar pentru că face posibilă evaluarea managerilor pe baza rezultatelor mai degrabă decât a calităților personale. De exemplu, a-i spune unui subordonat că are puțină inițiativă nu este o formă utilă de feedback. Acest lucru nu este suficient de specific pentru subordonat în ceea ce privește corectarea deficiențelor de performanță. Dar dacă unui subordonat i se spune că performanța lui este cu 10% sub nivelul de referință stabilit în urmă cu șase luni, atunci acesta oferă un cadru de referință clar, un punct de referință pentru monitorizarea performanței și discutarea problemelor întâlnite și a ceea ce se poate face pentru a îmbunătăți productivitatea. Prin urmare, McGregor sugerează ca fiecare manager să stabilească obiective specifice de producție și mijloace pentru a le atinge împreună cu superiorul său imediat. După o anumită perioadă de timp, managerul și subordonatul ar fi capabili să evalueze performanța reală comparând-o cu reperele stabilite.

Raya descrie managementul prin obiective ca un proces format din patru etape interdependente și interconectate (Fig. 15.).

1. Elaborarea unor declarații clare și concise ale obiectivelor.

2. Elaborarea de planuri realiste pentru realizarea acestora.

3. Controlul sistematic, măsurarea și evaluarea muncii și a rezultatelor.

4. Măsuri corective pentru atingerea rezultatelor planificate.

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR. Prima etapă - dezvoltarea obiectivelor - repetă schița discuției noastre despre procesul de planificare. După ce managementul superior a dezvoltat obiective pe termen lung și scurt pentru organizație și pentru ei înșiși personal, aceste obiective sunt formulate pentru următorul nivel de angajați în ordine descrescătoare prin lanțul de comandă. Autorii menționați anterior, Drucker și McGregor, credeau cu tărie că managerii subordonați ar trebui să ia parte activ în dezvoltarea propriilor obiective, bazându-le pe obiectivele superiorilor lor. Acest lucru ar putea fi realizat prin întâlniri departamentale în care subordonații discută obiectivele departamentului și perspectivele pentru anul următor. Pe baza informațiilor primite, fiecare subordonat ar putea pregăti un set de repere pentru unitatea de lucru pe care o conduce. Managerul de departament va revizui apoi obiectivele acestor departamente cu fiecare subordonat și se va asigura că sunt aliniate.

Orez. 15. Etapele procesului de management prin obiective - MBO.

Cu toate acestea, cercetările arată că participarea maximă la dezvoltarea obiectivelor nu este întotdeauna cazul sau chiar întotdeauna de dorit. În programul MBO de la General Electric, sa constatat că managerii care erau obișnuiți cu o participare redusă la stabilirea obiectivelor nu și-au îmbunătățit performanța atunci când participarea lor la stabilirea obiectivelor a crescut. Alte studii arată că numărul de manageri care participă efectiv la stabilirea obiectivelor scade de la nivelurile senior la cele inferioare ale managementului. CarrollȘi Tosi pe baza experienței lor la Black & Decker, afirmă: „Conceptul tradițional de structură organizațională și discreția diminuată la nivelurile inferioare ale organizației pun o limită practică asupra naturii și amplorii participării și influenței care poate rezulta dintr-un program de declarație de misiune. ” Astfel, managerii de la cele mai înalte niveluri ale unei organizații au de obicei mai multă putere de a influența care vor fi obiectivele lor decât managerii de la rangurile inferioare.

Indiferent de gradul de participare la dezvoltarea lor, scopurile fiecărui subordonat trebuie să contribuie la realizarea scopurilor superiorului său. Potrivit lui Drucker, goluri

„... munca fiecărui manager trebuie să fie încadrată de contribuția pe care trebuie să o aducă la succesul unității mai mari din care face parte. Obiectivele managerului pentru o anumită regiune de vânzări ar trebui să fie determinate de contribuția pe care el și agenții săi de vânzări o fac la activitatea întregului departament de vânzări al companiei; Obiectivele de performanță ale inginerului principal de proiect sunt determinate de contribuția pe care el, inginerii și desenatorii săi subordonați o au la succesul departamentului de proiectare.”

Dacă se face acest lucru, fiecare manager va înțelege „ce se așteaptă de la el și de ce, cum va fi evaluat și prin ce parametri”.

Când procesul de stabilire a obiectivelor este în desfășurare, este necesar un schimb bidirecțional de informații pentru a se asigura că fiecare persoană își înțelege obiectivele specifice. Pe lângă clarificarea așteptărilor de performanță, comunicarea bidirecțională permite subordonaților să comunice managerilor ceea ce au nevoie pentru a-și atinge obiectivele. În tabel 16. Enumeră principalele domenii în care subordonații necesită sprijinul managerilor lor pentru a îndeplini sarcinile atribuite. În fig. 16. Este afișată setarea tipică a obiectivelor pentru MBO.

Tabelul 16. Domenii cheie în care este nevoie de sprijin pentru management

PLANIFICAREA ACTIUNII. A doua etapă a procesului MBO este planificarea acțiunii. Potrivit Raya:

„În timp ce un set de obiective reflectă „scopurile” activităților de management, planurile bine concepute oferă „mijloacele” pentru a le atinge. Planificarea acțiunii se referă la determinarea ce, cine, când, unde și cât de mult este necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. Acesta este un mod practic de a crea o legătură între stabilirea obiectivelor și un program de implementare mai complet.”

Elaborarea planurilor de acțiune oferă următoarele beneficii:

1. Evaluarea posibilității practice de realizare a scopurilor.

2. Identificarea zonelor cu probleme potențiale și consecințe neașteptate.

3. Facilitarea căutării unor modalități mai bune și mai eficiente de atingere a obiectivelor.

4. Oferiți o bază pentru estimarea costurilor și elaborarea bugetelor, programelor și resurselor.

5. Stabiliți ce relații de lucru și sprijin sunt necesare.

6. Identificarea neprevăzutelor care trebuie luate în considerare pentru atingerea obiectivelor.

Etapa de planificare a acțiunii este împărțită în șase etape:

1. Determinarea principalelor sarcini și măsuri necesare atingerii scopurilor. De exemplu, acțiunile necesare pentru a atinge obiectivul de reducere a costurilor unei fabrici de 8% în următorul an ar putea include dezvoltarea unui plan de îmbunătățire a proceselor de producție prin inginerie de întreținere și crearea unui program de formare a forței de muncă pentru a reduce absenteismul și a îmbunătăți abilitățile lucrătorilor.

2. Stabilirea unor relații cruciale între activitățile principale. În esență, implică examinarea operațiunilor dintr-o perspectivă generală și crearea unui program pentru executarea lor în secvența corespunzătoare.

3. Clarificați rolurile și relațiile și delegați autoritatea corespunzătoare pentru a efectua fiecare activitate.

4. Estimarea timpului petrecut pentru fiecare operațiune principală și suboperațiune.

5. Determinați resursele necesare pentru fiecare operațiune. Este esențial ca managementul să determine costurile pentru atingerea obiectivelor înainte de implementarea practică a planului. Cerințele de resurse sunt de obicei determinate și alocate prin bugetare.

6. Verificarea termenelor limită și ajustarea planurilor de acțiune. După discuții cu subordonații și alți manageri, este adesea necesară ajustarea planului de acțiune pentru a-l face mai realist. Datele de finalizare pot fi amânate, resursele crescute sau reduse, programele de sarcini revizuite etc.

Orez. 16. Obiectivele muncii managerului. Este prezentată o formulare simplă a sarcinilor de lucru pentru un manager care participă la programul MBO. După o anumită perioadă de timp, rezultatele efective vor fi introduse în coloana corespunzătoare, ceea ce va facilita compararea performanței efective a managerului cu rezultatele planificate.

Sursa: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

INSPECȚIE ȘI EVALUARE. Faza de verificare și evaluare are loc după ce a trecut o anumită perioadă de timp. Sarcina sa este de a determina gradul de realizare a obiectivelor, de a identifica problemele și obstacolele, de a determina cauzele acestor probleme, de a identifica nevoile personale și de a recompensa pentru munca eficientă. Factorii asociați cu evaluarea performanței eficiente sunt discutați în capitolul următor, care discută despre managementul resurselor umane.

MĂSURI DE CORECȚIE. Ultima etapă a procesului MBO, luând măsuri corective, corespunde ultimei etape a procesului de control. După ce a acceptat că obiectivele nu au fost atinse și s-a asigurat că conducerea a stabilit în mod clar cauza, este necesar să se decidă ce măsuri ar trebui luate pentru a corecta abaterea. Dacă se stabilește că obiectivele stabilite au fost nerealist de dificile, este posibil ca nivelul așteptărilor de performanță să nu fie necesar să fie redus. La urma urmei, este foarte posibil ca motivul eșecului să nu fie legat de angajat, ci de un alt factor din organizație, de exemplu, structura, sarcinile sau tehnologia. Dacă este cazul, atunci acești factori trebuie modificați în direcția dorită, ținând cont de impactul pe care această schimbare îl va avea asupra altor aspecte ale organizației.

Dacă obiectivele au fost atinse, sau ținând cont de rezultatele fazei de verificare, procesul MBO poate începe din nou - cu obiective stabilite pentru perioada următoare.

Eficacitatea programelor MBO

Managementul pe obiective are mulți susținători și există multe exemple de rezultate pozitive din utilizarea acestei metode. Valabilitatea generală a metodei MBO este susținută de cercetări în domeniul stabilirii obiectivelor și feedback-ului.

VALABILITATEA PRACTICĂ A MBO. Există un corp semnificativ de cercetări care arată că performanța oamenilor care au obiective specifice este mai mare decât performanța celor cărora nu li se dau obiective sau cărora li se cere pur și simplu să încerce mai mult. Stabilirea unor obiective specifice îmbunătățește performanța deoarece individul are așteptări clare cu privire la rezultat. Conform teoriei probabilităților, dacă oamenii au o idee clară despre ce performanță se așteaptă de la ei și dacă percep o probabilitate mare (o probabilitate puternică) ca, cu un anumit efort, să poată atinge un anumit nivel de performanță și primesc o recompensă adecvată, atunci motivația lor de a îndeplini o sarcină va crește.

Există, de asemenea, o mulțime de cercetări care arată că oferirea oamenilor de informații despre performanța lor le îmbunătățește productivitatea. Agenții de asigurări care au primit periodic buletine informative de performanță și foi de progres au înregistrat performanțe îmbunătățite. Cei care nu au primit aceste informații au avut performanțe mai slabe. Un studiu la General Electric a arătat că creșterea cantității de informații care curge de la maiștri către muncitori duce la creșterea productivității lucrătorilor. Acest studiu a mai arătat că astfel de informații vor fi cele mai eficiente dacă sunt specifice, direct relevante și oportune.

DE CE ESCĂ PROGRAMELE MBO.În ciuda sprijinului său, metoda MBO are multe critici și există multe cazuri în care programele MBO au eșuat. Unul dintre motivele eșecului este prea mult accent pe participarea angajaților în stabilirea obiectivelor lor. Cercetările au arătat că implicarea în stabilirea obiectivelor crește motivația și performanța unor indivizi. Cu toate acestea, alte studii indică faptul că, în unele situații, o astfel de participare nu este întotdeauna adecvată și nu duce întotdeauna la o performanță îmbunătățită.

Cu toate acestea, problema mai largă și mai semnificativă este că managementul adesea nu reușește să utilizeze toate aspectele MBO. De exemplu, nu poate modifica sistemul de compensare și bonusuri pentru a se asigura că atingerea obiectivelor este recompensată în mod corespunzător. În tabel 17. furnizează un rezumat al celor mai frecvente motive pentru care programele de management prin obiective eșuează.

Tabelul 17. Motivele eșecului programelor MBO

Metoda managementului prin obiective este axată pe rezultatul final al muncii personalului, măsurat cantitativ. Conform acestei metode, se evaluează gradul de realizare a scopului stabilit anterior pentru angajat. De regulă, obiectivele sunt stabilite de comun acord cu subordonatul. Un exemplu de astfel de obiectiv: creșterea vânzărilor brute la 380 de mii de ruble. până pe 20 iunie.

Managementul prin obiective presupune că managerul, împreună cu subalternii săi, determină scopuri comune, principalele domenii de responsabilitate ale subordonatului și rezultatele imediate pe care trebuie să le obțină subordonatul. Obiectivele stabilite sunt folosite în viitor ca ghid pentru determinarea eficienței muncii.

Astfel, această metodă este axată nu pe evaluarea caracteristicilor subiective ale angajatului și a abordărilor sale de a efectua munca, care afectează rezultatele finale, ci pe evaluarea rezultatelor finale ale muncii angajatului evaluat. Rezultatele finale pot fi observate cu ușurință și pot fi măsurate cu ușurință, spre deosebire de caracteristicile de personalitate destul de subiective.

Totuși, managementul pe obiective este asociat cu anumite dificultăți: obiectivele nu trebuie supraevaluate sau subestimate, ceea ce nu este întotdeauna ușor de realizat, mai ales dacă sunt stabilite cu un an înainte.

Una dintre principalele probleme ale acestei metode este că nu este întotdeauna posibil să se stabilească un obiectiv orientat spre rezultate pentru un angajat. Dacă un angajat nu a atins un obiectiv (sau nu l-a atins pe deplin), atunci metoda managementului prin obiective nu spune nimic despre motivul pentru care s-a întâmplat acest lucru, ci doar afirmă un fapt.

Instrumentele sistemelor formalizate de evaluare și certificare a personalului, în special sistemul de management al personalului pe obiective, se bazează pe un model de management raționalist, ale cărui neajunsuri, alături de avantaje evidente, trebuie luate în considerare și eliminate la maximum. Sunt necesare eforturi semnificative din partea conducerii companiei și a specialiștilor HR pentru a explica obiectivele introducerii unui astfel de sistem și pentru a crea un climat psihologic favorabil în organizație înainte de introducerea sa oficială.

De asemenea, este important, în cazul reducerilor semnificative de personal propuse sau a altor acțiuni percepute negativ de către angajați, să nu le desfășurăm concomitent cu o campanie de discutare a rezultatelor certificării și să nu subliniem legătura directă a acestor evenimente.

O altă problemă serioasă este posibilitatea de a consolida „orientarea indicatorilor” ca urmare a introducerii unui sistem rigid de planificare și evaluare a performanței. S-a observat că managerii depun eforturi reale pentru a atinge doar acele obiective pentru care sunt direct responsabili și care sunt exprimate în indicatori măsurabili. Utilizarea unui sistem de management pe obiective, conform experienței altor organizații, în special americane, întărește responsabilitatea și motivația individuală, comunicările verticale (de-a lungul liniei superior-subordonat) și canalele de putere. În aceasta, alături de pozitiv, există și aspecte negative. În special, acest lucru se poate reflecta în deteriorarea interacțiunii dintre șefii diferitelor departamente, ignorând acele responsabilități ale acestora care nu afectează în mod direct atingerea obiectivelor lor. Prin urmare, un sistem de management al personalului/managementul obiectivelor va fi deosebit de eficient într-un anumit mediu socio-cultural care modelează orientările valorice și atitudinile corespunzătoare.

O altă problemă foarte serioasă este subiectivism gradarea, care nu poate fi evitată complet în niciun sistem de clasificare, dar ar trebui redusă la minimum ori de câte ori este posibil.

Deciziile de personal bazate pe aprecieri subiective dau naștere unui număr mare de conflicte și multor probleme în sfera relațiilor interpersonale. Consolidarea încrederii în evaluări și îmbunătățirea climatului moral și psihologic se realizează cu o mai bună înțelegere de către angajați a criteriilor de evaluare a performanței acestora, depășirea principalului dezavantaj care anulează practic eforturile de a efectua evaluări subiective, precum și cu stabilirea unei legături mai strânse între modificări ale salariilor și promovării cu contribuție la muncă.

Sistemul de management al personalului pe obiective este conceput pentru a sprijini procesul formal de planificare a activităților organizației, ținând cont de realitatea funcționării întreprinderilor din Rusia, cu un sistem de responsabilitate individuală și stimulente pentru manageri. Acest mecanism folosește binecunoscuta metodă de „management prin obiective” sau pur și simplu „management prin obiective” (din engleză. Management By Objectives - MBO) în combinație cu practica de evaluare a angajaților organizațiilor financiare de top din SUA. Managementul pe obiective vă permite să maximizați potențialul fiecărui angajat din organizație, să puneți munca cu personalul pe o bază solidă, sistematică, adică să contribuiți în cele din urmă la succesul companiei.

Cu ajutorul unui sistem de management prin obiective, o companie sau o altă organizație se asigură că activitățile de HR sunt legate de planificarea strategică. Sistemul end-to-end al indicatorilor planificați și de raportare este, în mod necesar, destul de stabil. În același timp, condițiile specifice de funcționare ale companiei și diviziilor sale și sarcinile pe care le rezolvă se schimbă foarte rapid astăzi. MBO face posibilă răspunderea rapidă la schimbările în condițiile de funcționare ale companiei.

Utilizarea MBO permite companiei să lege strâns activitățile diferitelor niveluri de management, servicii funcționale și interpreți.

Evaluarea performanței și certificarea angajaților companiei, ca parte a sistemului de management al personalului pe obiective, ar trebui să ofere cea mai obiectivă analiză a activităților fiecărui angajat individual al companiei (minim - fiecare manager și specialist al companiei) odată cu stabilirea acestuia. contribuția personală adusă în perioada de evaluare la succesul companiei, o analiză specifică a punctelor forte și a punctelor slabe ale activităților angajatului evaluat. La fel de important este să folosiți capacitățile procedurii MBO pentru a ajuta managerul de linie să realizeze o creștere a performanței individuale a angajaților din subordinea acestuia și, prin aceasta, să atingă obiectivele principale ale companiei.

Evaluarea performanței se realizează în companie anual (sau semestrial - la alegerea conducerii companiei), certificare - o dată la patru ani. Evaluările și certificările pot juca un rol foarte important într-o întreprindere, dar numai dacă sunt considerate nu ca un instrument formal de distribuire a recompenselor, ci ca cel mai important instrument pentru munca personalului în general.

Aceasta presupune o muncă pregătitoare serioasă în organizație pentru a dezvolta criteriile de evaluare cele mai obiective bazate pe responsabilitățile și drepturile angajaților la locul de muncă și pentru a instrui managerii în utilizarea evaluărilor, pentru a se familiariza (implica în dezvoltare) cu conceptele de bază ale politicii de personal a companiei. .

Cu ajutorul evaluărilor și certificării, departamentul de resurse umane și managerii companiei pot realiza o coordonare strânsă între deciziile individuale ale personalului, în special cu privire la salarizare și stimulente, promovarea angajaților și planificarea carierei, inclusiv selecția individuală a programelor de dezvoltare profesională.

Utilizarea MBO presupune introducerea unei anumite rigidități în sistemul de management și este un instrument destul de subtil, atunci când se folosește, trebuie să se respecte toate regulile și recomandările pentru elaborarea indicatorilor, procedurile de evaluare, discutarea rezultatelor evaluării cu un angajat. , planificând deciziile ulterioare de personal pentru a obține efectul maxim din implementarea acestora și pentru a evita complicațiile personalului sau reacțiile negative ale angajaților.

Se efectuează o monitorizare deosebit de atentă asupra angajaților nou angajați și care au primit o nouă misiune. Managerii și specialiștii trebuie să treacă prin certificare cu fiecare promovare (retrogradare) în funcție, precum și 6 luni de la data angajării sau transferului pe un alt post. Se recomandă efectuarea unei evaluări informale (netransmisă către departamentele de HR) pentru cei nou angajați în companie și pentru cei transferați dintr-o poziție în alta în cadrul companiei după trei luni. Monitorizarea atentă pe perioada de timp corespunzătoare intrării în funcție a salariatului are scopul de a accelera acest proces, precum și de a determina standarde înalte de activitate de muncă pentru angajat și de a verifica corectitudinea deciziei de numire.

Metoda de management pe obiective

Metoda de management prin obiective (Management By Objectives - MBO, management prin stabilirea de obiective etc.) a primit recent o dezvoltare activă nu doar ca metodă de evaluare a personalului, ci și ca metodă de management și filozofie de management (conceptul de management prin obiective). a fost introdus pentru prima dată de P. Drucker în 1954).

Evaluarea personalului prin management prin obiective se bazează pe stabilirea unor obiective pentru unul sau altul angajat care trebuie atinse de acesta într-o perioadă stabilită. Pe baza rezultatelor metodei, pot fi luate decizii organizatorice precum modificări ale salariilor, promovări pe scara carierei etc. Managementul pe obiective presupune utilizarea unor criterii obiective (volumul vânzărilor, profitul, numărul reclamațiilor etc.) (Tabelul 4.1).

Este necesar ca obiectivele să fie specifice, cât mai înțelese și fezabile posibil (exemple de obiective pentru un director comercial ar putea fi îmbunătățirea aprovizionării companiei, negocierea cu un anumit număr de furnizori etc., iar pentru un director financiar - reducerea costurilor cu un procent stabilit etc.) .

Metoda managementului prin obiective este eficientă în primul rând pentru evaluarea lucrătorilor manageriali și a tipurilor creative de muncă greu de descris cu indicatori cantitativi și calitativi. Utilizarea acestei tehnici vă permite să creșteți nivelul de motivație și responsabilitate personală a artiștilor interpreți și este potrivită în special pentru evaluarea muncii specialiștilor și managerilor care au autoritate suficientă pentru a lua decizii independente în domeniul lor de activitate. În plus, atunci când se utilizează metoda, există o mare probabilitate de a formula obiective neclare care sunt de neînțeles pentru angajat, precum și obiective supraestimate sau subestimate.

Pentru a crește nivelul de fiabilitate și obiectivitate a metodei managementului prin obiective, vă puteți ghida după următoarele principii: determinați scopurile și ierarhia obiectivelor pentru angajații specifici, ținând cont de cunoștințele și abilitățile acestora; în timpul primei proceduri de evaluare, acordați o atenție deosebită analizei activităților și stabilirii obiectivelor pentru viitor; aplicați această metodă în combinație cu alte tehnici; efectuați o evaluare folosind metoda ns mai rar decât o dată pe an.

Tabelul 4.1

Forma de lucru utilizată în practica managementului prin obiective

Evaluarea personalului în cadrul Balanced Scorecard și KPI

În cadrul filozofiei managementului prin obiective, putem distinge tabloul de bord echilibrat (SSP ), sau „Balanced Scorecard”. Tehnica a apărut în anii 1990, iar autorii ei sunt considerați a fi R. Kaplan și D. Norton. Scopul principal al metodei este de a îmbunătăți sistemele de evaluare prin luarea în considerare atât a indicatorilor financiari, cât și a celor nefinanciari.

Activitățile companiei sunt monitorizate prin așa-numiții indicatori cheie de performanță (KPI), care măsoară atingerea obiectivelor. Astăzi, metodologia este folosită pentru a evalua munca întregii companii, a diviziilor individuale și a angajaților individuali. Metoda permite nu numai evaluarea eficientă a performanței angajaților, ci și dezvoltarea unui sistem de remunerare competent.

Conform sistemului balanced scorecard, performanța unei companii nu este întotdeauna demonstrată de indicatori financiari (profit, profitabilitate, cifra de afaceri). Succesul unei companii este adesea influențat de potențialul său inovator, loialitatea clienților, nivelul de motivare a angajaților și gradul de dezvoltare a culturii organizaționale.

• – indicatori financiari tradiționali (profit net, cifra de afaceri a companiei etc.);
• – mediul extern al companiei (gradul de satisfacție a clienților, atragerea de noi clienți, cota de piață a companiei);
• – procese interne în companie (potenţial inovator, calitatea produsului, serviciu post-vânzare etc.);
• – personalul (calificări, satisfacția angajaților, luarea deciziilor, gradul de delegare a autorității etc.).

Astfel, atunci când se utilizează un tablou de bord echilibrat, sunt identificate domenii importante (proiecții), și sunt stabilite scopuri, obiective și indicatori clari care permit companiei să obțină eficiență într-o anumită proiecție (Tabelul 4.2).

Tabelul 4.2

Exemplu de obiective și indicatori într-un tablou de bord echilibrat

Pe baza obiectivelor și indicatorilor stabiliți pentru companie, pentru fiecare angajat se elaborează obiective și indicatori personali. Să presupunem că directorului de vânzări i se pot stabili obiective precum creșterea cotei de piață, creșterea numărului de clienți, iar directorul de HR poate fi setat să atragă noi angajați, să îmbunătățească calificările personalului etc.

Atunci când construiți un sistem KPI pentru serviciul HR, trebuie să vă ghidați după următorul principiu: setul de indicatori prin care este evaluat șeful serviciului trebuie să fie cât mai aproape de setul de sarcini cheie ale departamentului. În acest caz, trebuie să treceți de la obiectivele strategice ale companiei prin sarcinile de afaceri în ansamblu, specificându-le la nivelul sarcinilor de divizie. Scopul principal al funcției de HR este utilizarea eficientă a angajaților organizației. Acesta include activități de planificare, recrutare, selecție, adaptare, instruire, evaluare a personalului, precum și remunerare, compensare, beneficii și siguranța muncii.

Când construiți KPI-uri pentru angajații departamentului de resurse umane, vă puteți concentra pe următorii indicatori:

• – fluctuația personalului (raportul dintre angajații care au părăsit organizația și numărul total de angajați);
• – disciplina muncii și a performanței (număr de încălcări, sancțiuni, număr de persoane concediate ca urmare);
• – certificare (numărul celor supuși certificării care au promovat-o);
• – numărul de persoane care au finalizat formarea în perioada de raportare;
• – starea și structura rezervei de personal, numărul rezerviștilor;
• – productivitatea muncii;
• – nivelul de personal (viteza de ocupare a posturilor vacante, procentul celor care nu au trecut de perioada de probă, costurile angajării unui angajat) etc.

Cele mai comune KPI pentru managerii de resurse umane în practica companiilor ruse și străine sunt managementul productivității muncii, reducerea pierderii timpului de lucru al angajaților, nivelurile de personal, ocuparea la timp a posturilor vacante, reducerea cifrei de afaceri și îndeplinirea bugetului de costuri cu personalul.

Astfel, criteriile aplicate în bilanțul de bord ar trebui să fie:

• – măsurabil (volum și creștere a vânzărilor; profit; număr de reclamații, clienți atrași, defecte sau erori etc.);
• – clar definit (formularea indicatorului trebuie să fie clară pentru fiecare angajat);
• – realizabil (scopul trebuie să fie realist);
• – criteriul trebuie să fie în aria de responsabilitate a angajatului (Tabelul 4.3).

Tabelul 4.3

Exemple de KPI pentru directorul departamentului de vânzări

Printre avantajele metodei luate în considerare se numără:

• – claritatea obiectivelor stabilite pentru fiecare angajat și relația acestora cu veniturile viitoare;
• – angajat foarte motivat atunci când folosește această metodă de evaluare.

Cu toate acestea, alături de avantajele evidente, această tehnică are și dezavantaje: dacă un departament a avut performanțe slabe, toți angajații, de regulă, pierd salarii (întrucât KPI-urile personale sunt legate de indicatorii cheie de performanță ai întregului departament); nu toți angajații pot influența atingerea indicatorilor de performanță la nivel de companie (să zicem, o secretară sau un contabil nu poate influența indicatorii de profit și, astfel, le poate crește venitul personal în companie).

Pentru a obține efectul maxim din utilizarea acestei metode de evaluare, este necesar să se stabilească o combinație diferită de indicatori KPI pentru diferite poziții (de exemplu, pentru manageri, indicatorii financiari și de management ar trebui să fie decisivi, iar pentru un secretar, indicatorii executivi etc. ).

• Decret. op. p. 61.
• Borisova E. A. Evaluarea si certificarea personalului. Sankt Petersburg: Peter, 2002. P. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. Decret. op. p. 61.
• HR-Laboratorul „Tehnologii Umanitare”: [site web]. URL: ht.ru.

Aș dori să ridic tema metodelor de motivare și managementul personalului. Nimeni nu va argumenta că „resursa umană” este una dintre componentele principale ale unei organizații care influențează succesul. Modul în care va fi utilizat depinde în primul rând de gestionarea acestei resurse. Una dintre metodele de management și motivare a personalului este „Managementul prin obiective” (denumit în continuare MBO) sau „managementul prin stabilirea de obiective” („management prin stabilirea de obiective”, „management prin stabilirea de obiective”). Există destul de multe formulări acum, deoarece această tehnică a ajuns în mediul vorbitor de limbă rusă nu cu mult timp în urmă (deși există cei care văd o analogie cu metodele de gestionare a programului-țintă din URSS).

Probleme

În primul rând, puțin despre problemele standard care sunt tipice pentru multe organizații.

1. Angajatului îi lipsește orice motivație pentru a îmbunătăți eficiența propriei activități și a activității companiei în ansamblu. De fapt, un salariu fix nu este un bun mijloc de motivare. Dacă o persoană, lucrând puțin mai mult sau puțin mai puțin, primește aceiași bani, atunci va munci mai puțin. Elementele bonusurilor subiective (o dată pe trimestru/an, după cum sunt evaluate de supervizorul imediat) nu funcționează atât de bine pe cât ne-am dori. Sistemele de penalizare prezente în unele organizații mai degrabă demotivează angajatul cerându-i să îndeplinească formal anumite criterii. Dacă se știe dinainte că criteriile sunt dificil de atins, atunci poți uita de munca eficientă a echipei.
2. Lipsa de cunoaștere a angajatului cu privire la sarcinile pe care trebuie să le rezolve. De regulă, acest lucru se întâmplă într-o situație în care obiectivele organizației în sine nu sunt transparente pentru toți angajații. Dacă există probleme în top management, acest lucru va afecta munca întregii companii. Gândiți-vă dacă cunoașteți obiectivele companiei dvs., ale departamentului dvs. și pe cele personale. De un sfert, de un an. Cum sunt ele conectate? Prezența fișelor de post este doar o parte formală; descrie gama generală de responsabilități, dar nu poate include sprijin pentru dezvoltarea organizației.
3. Inerție față de schimbare. Dacă obiectivele organizației se schimbă, este posibil ca angajatul obișnuit să nu le înțeleagă. Continuați să vă deplasați în vechea direcție. Continuați să mutați departamentul înainte. Uneori, această mișcare este în direcția complet opusă.
4. Comunicații închise între departamente. Organizația trebuie să funcționeze ca un singur organism. Fiecare trebuie să-și îndeplinească propriile funcții și să ajute la îndeplinirea funcțiilor altor departamente. În mod ideal, sistemul ar trebui să se autocoordoneze la toate nivelurile. Acest lucru va asigura un răspuns rapid la probleme și o căutare eficientă a soluțiilor.
5. Dificultate în analiza rezultatelor. Dacă există un plan general și nu este implementat, atunci găsirea blocajului poate fi dificilă. Când există mai mult de o persoană de vină, nu există pe nimeni. Dar aceasta este doar o parte a monedei. Când planul este implementat, este și mai dificil să găsiți blocaje și să îmbunătățiți eficiența.

Nu voi spune că aceste probleme pot fi rezolvate dintr-o dată și rapid. În general, oamenilor nu le place schimbarea (mai ales dacă totul merge „normal”). Iar modificările cerute de MBO nu vor fi nedureroase. La începutul acestei metode de motivare, oamenii pot fi suspicioși față de ea. Dar asta va trece imediat după prima perioadă. Unora poate nu le place, dar toată lumea va înțelege noile cerințe.

Condiții

Există unele condiții pentru implementarea MBO. Prima este dorința managementului superior de a utiliza această metodă. În al doilea rând, înțelegerea faptului că rezultatele nu vor apărea „azi sau mâine”. În al treilea rând, este necesar să înțelegem obiectivele și scopurile organizației. Dacă acest lucru nu este fezabil, atunci nu are rost să începem. Sprijinul trebuie să vină de sus. Angajații de la alte niveluri vor înțelege utilitatea puțin mai târziu, dar la prima etapă pot acționa ca adversari. Este de dorit ca întreaga organizație să fie supusă schimbărilor. Acest lucru va da cel mai mare efect. O organizație este un organism și toate organele trebuie să lucreze în același ritm. Dacă este planificată o introducere treptată, atunci este mai bine să alocați o parte cu dependență minimă de unitățile care funcționează în vechiul regim.

Ce este?

„Managementul prin obiective este o abordare sistematică și organizată care permite managementului să se concentreze pe atingerea obiectivelor și să obțină cele mai bune rezultate cu resursele disponibile.” Această metodă se bazează pe faptul că la începutul perioadei (lună, trimestru), organizației, diviziilor, departamentelor și angajaților li se atribuie sarcini clare de care depinde bonusul lor. Scopurile și obiectivele sunt stabilite conform principiului SMART:

• Specific - specific organizației/diviziunii/angajatului;
• Măsurabil - măsurabil (definiți metrici pentru calcularea performanței);
• Achievable - realizabil, realist;
• Orientat spre rezultate - orientat spre rezultate, nu orientat spre efort;
• Bazat pe timp - setați cerințe de timp pentru obiective.

Nu ar trebui să existe multe obiective la fiecare nivel. Numărul optim este de 3-5 obiective principale. La sfarsitul perioadei se face un calcul in ce masura au fost atinse obiectivele. Și partea bonus depinde de asta.

Salariu si bonus

Salariul este una dintre componentele care îi permite unui angajat să simtă stabilitate. După cum s-a scris mai sus, încercările de reducere a acestuia folosind un sistem de amenzi vor fi percepute negativ. Primele constante, determinate subiectiv, pot începe să fie percepute ca un salariu și nu reprezintă un factor motivant.

Cea mai dificilă etapă este schimbarea politicii de plată a salariilor și a bonusurilor. Dar acest lucru este necesar pentru a implementa metoda. Mai mult, cu cât raportul bonus/salariu este mai mare, cu atât efectul pe care îl poți obține este mai mare. De exemplu, pentru departamentul de vânzări, de care depind direct veniturile organizației, acest raport poate fi de fapt 1:1.

Cum functioneaza

Pentru a nu mă lăsa în explicații teoretice, voi încerca să explic cu un exemplu. Să existe o anumită companie care produce software. Aceasta nu este prima versiune a produsului produs și vândut; o anumită nișă de piață a fost ocupată. Structura companiei: director general, departamente (șefi de departamente), angajați. Următoarele planuri au fost convenite cu investitorii pentru primul trimestru al anului 2004. Creșterea cotei de piață cu 5%. Buget - 500 000 USD. Venituri brute - 1 000 000 USD.

În conformitate cu acest plan, directorul își stabilește următoarele obiective.

Fiecărui obiectiv i se atribuie o pondere și un criteriu. Dacă cheltuielile companiei sunt de 500.000 USD, atunci acest obiectiv va fi atins 100%. Dacă 600.000 USD - cu 80%. Dacă pentru 400.000 USD - cu 120%.

Pe lângă faptul că acest tabel conține obiectivele companiei, este personal pentru CEO. Bonusurile sale personale vor depinde de atingerea acestor obiective.

Următoarele obiective au fost definite pentru departamentul de dezvoltare software (împreună cu șefii tuturor departamentelor).

După cum vedem, numărul sarcinilor pentru departament a crescut și au apărut unele specifice. Ponderile au fost stabilite în funcție de priorități (o nouă versiune la mijlocul trimestrului va ajuta la abordarea obiectivelor generale). A apărut un link către departamentul de marketing - pentru a atinge acest obiectiv, trebuie să obțineți informații suplimentare. În consecință, departamentul de marketing ar trebui să aibă și un scop - să colecteze aceste informații până la o anumită dată.

Similar obiectivelor pentru companie, aceste obiective sunt personale pentru șeful de departament. Pe baza acestor obiective, el stabilește obiective pentru angajații departamentului. Să presupunem că în departamentul de dezvoltare software există un angajat P.P. Petrov. și i s-au stabilit următoarele scopuri. Din nou, obiective specifice pentru o anumită persoană. Voi aborda puțin despre coloana „Asistență necesară”. Înseamnă că cineva va furniza materialul pentru a realiza un anumit obiectiv până la o anumită dată. Dacă data furnizării a fost omisă, atunci acest lucru nu ar trebui să afecteze rezultatul acestui angajat. După cum am spus, partea de bonus depinde de atingerea obiectivelor stabilite. Obiectivele sunt cunoscute dinainte și toată lumea se va strădui să le atingă. Dar pentru o interacțiune mai bună, nu este suficient ca bonusul să depindă direct de obiectivele personale. Pentru a face acest lucru, este introdusă dependența de obiective de nivel superior.

Dependența bonusului de obiective

Adică, bonusul unui angajat depinde 60% de obiectivele personale + 30% de obiectivele departamentului + 10% de obiectivele companiei. Rezultatele trimestrului au fost următoarele.

• Obiectivele companiei
• Obiectivele departamentului
• Obiectivele angajaților

Atunci procentajul bonusului va fi:

Analiză

Pe baza rezultatelor fiecărei perioade de raportare, este necesară efectuarea unei analize. Unul dintre parametri este screening-ul bazat pe nivelul minim de îndeplinire a obiectivelor individuale. De exemplu, de ce o organizație are nevoie de un angajat care își atinge obiectivele cu mai puțin de 50%? Desigur, nu ar trebui să concediezi angajați după prima perioadă. Poate fi necesar să se schimbe ponderea obiectivului dacă rezultatul este atins (de exemplu, angajații se vor obișnui rapid cu raportarea zilnică). Poate că unele deficiențe în comunicare vor fi dezvăluite și vor apărea noi obiective locale.

Concluzie

Să trecem prin problemele descrise la început.

1. „Motivație slabă a personalului”. Angajații vor fi concentrați pe rezultatele cerute de companie. Și vor încerca să o atingă și să o depășească.
2. „Necunoașterea scopurilor și obiectivelor.” Obiectivele sunt stabilite clar chiar la începutul lucrării. Sunt cunoscute sarcinile generale și responsabilitățile personale.
3. „Inerția de a schimba”. Când obiectivele companiei se schimbă (desigur, nu la mijlocul perioadei), sarcinile fiecărui departament și ale fiecărui angajat se schimbă în consecință.
4. „Departamente închise”. Acum toată lumea este legată de o sarcină comună și este clar de cine depinde implementarea acestei părți și cum va afecta aceasta rezultatul.
5. „Complexitatea analizei”. Toate obiectivele se bazează pe principiul SMART și analiza este destul de simplă.

Desigur, totul nu va fi atât de perfect imediat. Unele sarcini vor fi ratate în primele perioade. Dar toată lumea va fi orientată spre rezultate și motivată să raporteze problemele în timp util.

Vadim Nareiko